在工作中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的事。 管理者找下屬溝通，問下屬：“這一周，你的目標(biāo)完成多少了，轉(zhuǎn)化率是多少？” 他說，我不知道。他工作了一個(gè)星期，連自己的結(jié)果都不清楚，對(duì)工作根本不上心。 領(lǐng)導(dǎo)告訴他數(shù)據(jù)，并且讓他分析一下，做得差的原因。 過了一會(huì)兒，他告訴領(lǐng)導(dǎo)。之所以轉(zhuǎn)化率差，是大環(huán)境不行，客戶不行，是產(chǎn)品不行。 理由說了三四個(gè)，總之全是別人的原因，和自己沒關(guān)系。 這樣的人，很不職業(yè)。 在職場(chǎng)中，千萬別和不職業(yè)的人談工作。因?yàn)闇贤ǘ际菬o效溝通，浪費(fèi)時(shí)間。 當(dāng)你指出他的問題的時(shí)候，他又玻璃心，覺得你在針對(duì)他，一下子就崩潰了。 當(dāng)然，不職業(yè)只是一個(gè)結(jié)果。更重要的，是要想，如何避免團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)“不職業(yè)”的情況。 選拔比培養(yǎng)更重要 首先在招聘時(shí)，要招到對(duì)的人。 有一句話說得特別好：成年人只篩選不教育。只選擇，不改變。 什么意思呢？ 每一個(gè)人都是他們自己人生的掌控者，你只能改變自己，無法改變他人。 有些管理者不死心，苦口婆心地告訴下屬，你要努力一點(diǎn)，你要上進(jìn)一些。但這么做，根本沒有用，反而他們會(huì)覺得管理者婆婆媽媽的。 所以與其想著改變別人，教育別人職業(yè)，還不如一開始就選職業(yè)的人。 我認(rèn)為，選人時(shí)，這三點(diǎn)很重要。 1.自我驅(qū)動(dòng) 大多數(shù)人其實(shí)都是不夠自驅(qū)的，需要靠別人抽鞭子。管理者管得嚴(yán)一點(diǎn)，他就干得好一點(diǎn)，結(jié)果也就好一點(diǎn)。 管理者沒有關(guān)注到他，他就敷衍，也不愿意思考，所以就干得差，結(jié)果也差一些。 而自驅(qū)的人不同，他們對(duì)自己有要求，知道自己想要什么，就會(huì)主動(dòng)去做那些能逼近他目標(biāo)的事。 所以他們會(huì)自己制定目標(biāo)，自我管理，自我激勵(lì)，并且對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。因此，對(duì)待工作，愿意拿出120%的努力和熱情。 這樣的人，就是喬布斯所說的10分人才。 2.有潛力 什么叫做潛力？看得見的東西都叫做能力，看不見的東西都叫做潛力。 潛力就是成長(zhǎng)性，一個(gè)人是否有長(zhǎng)足的潛力，最終能取得多大的成就，很大程度上取決于思維方式。 有一些人，是固定型思維。遇到挫折，總是想，算了就這樣吧，容易安于現(xiàn)狀。 而另外一些人，是成長(zhǎng)型思維。他們追求的是持續(xù)成長(zhǎng)，他們不會(huì)遇到挫折立馬否定自己，總是在努力改變現(xiàn)狀，提高自己的能力。 在用人的時(shí)候，要用有潛力的人。因?yàn)樗麄冏鲆豁?xiàng)工作，不會(huì)想著差不多就行了。而是想做得好一點(diǎn)，再做得好一點(diǎn)，不斷打破自己的天花板。 3.人品好 人品，是一個(gè)人的底色。 有的人總是說謊話，不誠(chéng)實(shí)。承諾會(huì)做到的事情，最后卻找一大堆理由。還習(xí)慣性在背后給別人挖坑。 這樣的人，即使他再有能力，也不值得用，很不職業(yè)。 所以與其教育別人職業(yè)，不如從一開始，就選那些職業(yè)的人。 他們是自驅(qū)的，靠譜的，有潛力的，只需要稍微加一點(diǎn)點(diǎn)管理就夠了。管理者也有時(shí)間去做更有價(jià)值，能直接產(chǎn)生效益的事。 適當(dāng)?shù)墓芾?/span> 當(dāng)然，不是說將職業(yè)性強(qiáng)的人招進(jìn)來后，就不管了。 人性都是有弱點(diǎn)的。每個(gè)人都有惰性，如果完全沒有管理，可能過一段時(shí)間，熱情會(huì)冷卻。 因此要用管理，來克服人的惰性。 怎么管理？分別是管目標(biāo)、管路徑和管節(jié)奏。 1.管目標(biāo) 管理下屬，不是管任務(wù)，而是管目標(biāo)。 什么是管任務(wù)？ 任務(wù)是一個(gè)接著一個(gè)的，每把一個(gè)任務(wù)交給他，就要告訴他，要做這一件事，并且告訴他該怎么干。 這樣做，管理者反而成為了員工的下屬。 那么，什么是管目標(biāo)？ 就是我們約定，要達(dá)到哪一座山。要完成多少的業(yè)績(jī)。一旦認(rèn)同，就一定要尊重目標(biāo)，為定下的這個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)。 這時(shí)候，不再是領(lǐng)導(dǎo)說什么就做什么，而是自己安排，自己做主，為完成目標(biāo)去想方法和策略。 所以管目標(biāo)，就是幫助他扣動(dòng)心靈扳機(jī)，找到自己的方向。 2.管路徑 路徑即是選擇。 要到達(dá)山頂，有無數(shù)條路，那么到底走哪一條路？ 管理者管路徑，就是要幫助下屬梳理出業(yè)務(wù)的流程，避免他跑偏，到不了山頂。 舉一個(gè)例子。 比如一個(gè)銷售一年要完成100萬的業(yè)績(jī)。 那么就要思考： 要達(dá)到這一個(gè)目標(biāo)，到底是要多少老客戶，挖掘多少新客戶？到底賣什么樣的產(chǎn)品，采用什么樣的組合方式？ 然后推導(dǎo)，為了產(chǎn)生新客戶，每天要打多少電話？轉(zhuǎn)化率要提高到多少？ 這些都是選擇。 根據(jù)這些選擇，就可以推導(dǎo)出全景圖。 3.管節(jié)奏 有了目標(biāo)，有了路徑，還要有節(jié)奏。 什么是節(jié)奏？就是到底怎么做計(jì)劃。 路線圖清晰了，那么打算按照什么樣的節(jié)奏去完成。是日行二十里？還是在體力好的時(shí)候，多走一段，體力差的時(shí)候，走的距離少一點(diǎn)？ 這時(shí)候，不能放任不管，但也不能管得太細(xì)。你想要的太多，得到的反而越少。 因此要把控流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，那些真正能影響他結(jié)果的事情。 當(dāng)然在這個(gè)過程中，還要抓深抓透。 他的狀態(tài)好嗎？有執(zhí)行力嗎？ 做得不好，是不會(huì)做嗎？不會(huì)做的，要及時(shí)輔導(dǎo)。 做得不好，是不愿意做嗎？如果不愿意做，則要看是不是激勵(lì)不到位。 做得不好，是不允許做嗎？管理者就要充分授權(quán)。 做了，但還是沒有結(jié)果？這時(shí)候則要看是不是路徑不對(duì)，要合理優(yōu)化。 通過管目標(biāo)，管路徑和管節(jié)奏，保證一直走在正確的軌道上。 通過考核，優(yōu)化人才 另外，管理者還要清楚地知道，并不是每一個(gè)人都有發(fā)展的需求。不管你做得多好，總會(huì)有不敬業(yè)的人。 所以，還要有考核。通過271，你才能知道，誰是團(tuán)隊(duì)里的20%明星員工，誰是70%的中等員工，誰是10%的末位員工。 這時(shí)候，再去回溯他的過程，翻看管理的案例，就能知道一個(gè)人是否敬業(yè)。 271末位淘汰制度，本質(zhì)上是為了培養(yǎng)和發(fā)展員工。但如果他依然不愿意改變，那么就沒有辦法了。 將不職業(yè)的人留在團(tuán)隊(duì)中，一方面，會(huì)影響他個(gè)人的發(fā)展。因?yàn)樗谶@里干得不好，并不意味著他能力不行，而是他不適合這個(gè)組織，可能在別的地方，能讓他變得自驅(qū)，發(fā)揮出價(jià)值。 另一方面，留下他，還會(huì)影響團(tuán)隊(duì)。因?yàn)轫敿馊瞬挪粫?huì)容忍他的平庸表現(xiàn)，留下他會(huì)傷害到團(tuán)隊(duì)的利益。 渡自己是能力，渡他人是格局。 如果你對(duì)一個(gè)下屬，真的盡到了責(zé)任，而他還是達(dá)不到預(yù)期，還是不職業(yè)。那么沒辦法，只能示弱，承認(rèn)自己做不到。 我最開始當(dāng)管理的時(shí)候，我以為沒有我管不了的人，沒有我培養(yǎng)不出來的人。但之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)人的人品不行，或者說不想上進(jìn)，只能放棄。 后來，當(dāng)有我管不了的人時(shí)，我都會(huì)直接告訴他，對(duì)不起，我管不了你。這種時(shí)候，要放過自己，心要仁慈刀要快。說一百遍都沒有用的時(shí)候，不如開除一個(gè)人。 企業(yè)內(nèi)的人才不流動(dòng)，企業(yè)就沒有活力。因此，一定要有正常的汰換。 通過271活力曲線，清理掉不合適的人。同時(shí)引進(jìn)和培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，有意愿的人，讓高成長(zhǎng)、高潛力的年輕人有機(jī)會(huì)，從而提高組織的密度。 最后，團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都很職業(yè)，組織有活力，就會(huì)有戰(zhàn)斗力。 信息來源：張麗俊公號(hào) |
