01 企業(yè)管理是一門科學(xué) 企業(yè)的管理是一門科學(xué)。所謂科學(xué)，就是有原理、定理和公式，也就是有規(guī)律可循。你掌握了規(guī)律，可能不一定可以解開難題，但是不掌握規(guī)律，一定解不開難題。 在企業(yè)管理這門科學(xué)中，有三個(gè)核心工具需要掌握：預(yù)算、文化和監(jiān)察。 1、預(yù)算。無論是五年戰(zhàn)略還是十年戰(zhàn)略，無論發(fā)展計(jì)劃多么宏大，企業(yè)落到日常經(jīng)營和管理時(shí)，都需要考慮預(yù)算。你需要制定和控制當(dāng)下的預(yù)算，讓企業(yè)能夠穩(wěn)步發(fā)展。 2、文化。企業(yè)管理最終一定要靠優(yōu)秀的企業(yè)文化來推動(dòng)和運(yùn)轉(zhuǎn)。 3、監(jiān)察。一套良好有效的監(jiān)察體系能讓企業(yè)管理效率提高，形成一種比較好的風(fēng)氣。 那么企業(yè)管理的目標(biāo)應(yīng)該是什么？強(qiáng)將精兵奔小康。首先，企業(yè)怎樣才算達(dá)到小康？需要做到以下三點(diǎn)——在細(xì)分行業(yè)數(shù)一數(shù)二；能夠持續(xù)成長；受到員工、同行以及社會的尊重。 一只羊帶著一群獅子，打不過一只獅子帶著一群羊。也就是說，企業(yè)一定要有強(qiáng)將。強(qiáng)將要符合這三個(gè)特點(diǎn)： 1、能夠制定正確而高明的戰(zhàn)略，是企業(yè)領(lǐng)軍人物的核心職責(zé)。如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，再努力也行不通。高明的戰(zhàn)略常常能運(yùn)籌帷幄之中、決勝千里之外。 2、會管人。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要能夠獨(dú)立組建團(tuán)隊(duì)并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 3、會管事。無論好事還是壞事，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖都要能夠有效應(yīng)對并妥善解決。 強(qiáng)將之下必須要有精兵。志同道合、主人心態(tài)、令行禁止，是成為精兵的三大要求。當(dāng)企業(yè)具備足夠的精兵，領(lǐng)頭的人又能制定正確而高明的戰(zhàn)略，且會管人會管事，那么這個(gè)公司一定會管理得井井有條、發(fā)展得蒸蒸日上，從而奔向“小康”。 02 企業(yè)如何打造精兵強(qiáng)將？ 接下來的問題是如何打造精兵強(qiáng)將。答案是要靠企業(yè)文化。對企業(yè)來說，企業(yè)文化就是一種對使命、愿景和價(jià)值觀的共同認(rèn)同和踐行。不要認(rèn)為企業(yè)文化是大企業(yè)的專利，任何企業(yè)從一開始建立，就應(yīng)該明確使命、愿景和價(jià)值觀，并且牢牢依靠使命、愿景、價(jià)值觀進(jìn)行管理。 讓使命、愿景、價(jià)值觀有效落地，需要一些工具方法論。拉卡拉是從這三個(gè)角度讓使命和愿景落地的。 第一，經(jīng)營方法論。我們的經(jīng)營方法論是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。這是公司高層人員必須遵循的思維方法和行動(dòng)邏輯。掌握這套經(jīng)營方法論，是實(shí)現(xiàn)使命和愿景的必要條件。 第二，管事方法論。管事是“先問目的，再做推演，親手打樣，及時(shí)復(fù)盤?！币粋€(gè)產(chǎn)品做不做，一個(gè)項(xiàng)目做不做，都需要按照這四步來考量。每個(gè)人的做事方法不一樣，水平也各有高低，管事方法論就是保證80%的干部在80%的情況下，可以把所有的事管到80分。 第三，管人方法論。管人是“設(shè)目標(biāo)、控進(jìn)度、抓考評、理規(guī)范?！逼髽I(yè)管人不能聽天由命，必須要有一定的規(guī)范來擺正方向，提高效率，讓所有的人都走在正確的方向上，這樣才能保證企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)能夠最大程度地實(shí)現(xiàn)。 價(jià)值觀如何落地？很多時(shí)候，為什么企業(yè)價(jià)值觀在墻上寫得清清楚楚，且天天在講，但我們在做事的時(shí)候還是違背這個(gè)價(jià)值觀？因?yàn)閮r(jià)值觀不可空談。價(jià)值觀的落地，必須要有工具和方法論。拉卡拉的“十二條令”，就是為了讓大家知道如何按照價(jià)值觀去實(shí)踐和落地。當(dāng)普通員工、中層干部，一直到總裁、董事長都按照這十二條令做的時(shí)候，我們就能踐行企業(yè)的使命，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。“十二條令”包括指令、行動(dòng)、溝通和匯報(bào)四個(gè)方面。 指令的三條“令”：確認(rèn)指令、及時(shí)報(bào)告、全員周報(bào)。 確認(rèn)指令。指令丟失或者被誤解的危害非常大。確認(rèn)指令就是保證簡單任務(wù)、復(fù)雜任務(wù)、轉(zhuǎn)達(dá)任務(wù)的指令能夠被清晰地確認(rèn)。收到指令后必須第一時(shí)間回復(fù)，并確保上下級理解一致。 及時(shí)報(bào)告。指揮官只有了解轄區(qū)內(nèi)的敵情和變化以及每個(gè)下屬的進(jìn)展，才能做出正確的判斷和部署，因此及時(shí)報(bào)告十分重要。它能保證指揮官的每一條指令都在不折不扣地被執(zhí)行。及時(shí)報(bào)告需要做到及時(shí)回報(bào)、及時(shí)匯報(bào)、及時(shí)通報(bào)和及時(shí)求援。 全員周報(bào)。全員寫周報(bào)是解決上情下達(dá)、下情上達(dá)等信息溝通問題的有效管理工具。周報(bào)的撰寫，需要對上周工作進(jìn)行復(fù)盤，并制定下周工作的計(jì)劃，發(fā)送上級，抄送上級的上級，這樣可以有效避免部分管理者對下屬工作信息的封鎖。 行動(dòng)的三條“令”：說到做到、保持準(zhǔn)時(shí)、解決問題。 說到做到。不能“說到做到”的危害非常大。對自己來說，不能說到做到，久而久之會被貼上不靠譜的標(biāo)簽；對別人來說，不能說到做到，必然會連累同事和相關(guān)部門工作無法按期達(dá)成。所謂說到做到,就是按照承諾的時(shí)間，在承諾的性價(jià)比內(nèi)保質(zhì)保量地做到。這就要求我們想清楚再承諾，承諾的時(shí)候要留有余地，承諾了就要竭盡全力去做，做不到要第一時(shí)間告知對方。 保持準(zhǔn)時(shí)。在企業(yè)內(nèi)，不準(zhǔn)時(shí)會浪費(fèi)別人的時(shí)間、影響自己的形象，最重要的，會影響工作。因此，保持準(zhǔn)時(shí)很關(guān)鍵。保持準(zhǔn)時(shí)就是在約定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)做約定的事情。如何保持準(zhǔn)時(shí)？首先要理解什么是準(zhǔn)時(shí)；其次要把保持準(zhǔn)時(shí)當(dāng)作自己修身的一個(gè)要求來對待；最后要預(yù)留足夠的時(shí)間以及有效的方法來做到準(zhǔn)時(shí)。 解決問題。解決問題是人才的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。所謂解決問題，就是把阻礙我們前進(jìn)的障礙都清除掉。解決問題是行動(dòng)而非想法，是你的必要職責(zé)，一定要起而行之。如何解決問題？首先要學(xué)會逢山開路，遇水搭橋；其次要懂得分階段解決問題；最后解決不了問題時(shí)，一定及時(shí)求援。 溝通的三條“令”：日清郵件、會議紀(jì)要、事事備忘 日清郵件。日清郵件就是所有發(fā)給你的郵件，最遲不能遲于發(fā)件人發(fā)出后 24小時(shí)做出回復(fù)。日清郵件可以保證工作效率，讓干部把全部心思都用在工作上。日清郵件的正確處理順序：重要且緊急—緊急不重要—重要不緊急—不重要不緊急。 會議紀(jì)要。會議紀(jì)要要記錄會議產(chǎn)生的精華、結(jié)論以及落實(shí)計(jì)劃，可以作為資料備查。會議紀(jì)要一定要指定合適的人去做，會議主席要第一時(shí)間親自審定會議紀(jì)要，并把內(nèi)容24小時(shí)內(nèi)發(fā)給參會者，以及與會議內(nèi)容或結(jié)論相關(guān)的人。 事事備忘。這主要是說要有寫備忘錄的習(xí)慣。備忘錄有記錄、確認(rèn)、提醒的重要作用。寫備忘要注意什么時(shí)候?qū)懀ㄒ话闶呛蜕霞壵勍旯ぷ骱缶蛯懀懯裁矗ㄔ瓌t上只要是你認(rèn)為需要知曉和記住的信息，都可以寫）、怎么寫（清晰、簡潔）。 匯報(bào)的三條“令”：三條總結(jié)、一頁報(bào)告、統(tǒng)計(jì)分析。 三條總結(jié)。不管是什么總結(jié)，都一律要求用三條說清楚。因?yàn)槲ㄓ泻唵尾拍鼙焕斫?；唯有被理解，才能被記憶；唯有被記憶，才能被?zhí)行。習(xí)得這項(xiàng)能力，需要你不斷歸納、總結(jié)、提煉，再歸納、再總結(jié)、再提煉，并盡量清晰、準(zhǔn)確的口語化表述出來。 一頁報(bào)告。一頁報(bào)告就是用一頁紙寫完報(bào)告，原則上不超過1500字。報(bào)告唯有短，才容易被閱讀。此外，你需要先寫結(jié)論，并給出相關(guān)的建議，這樣才能引起對方的重視和注意。寫一頁報(bào)告可以按照“結(jié)論—理由分析—行動(dòng)建議—附件”的結(jié)構(gòu)。 統(tǒng)計(jì)分析。統(tǒng)計(jì)分析的核心是用數(shù)字說話，做定量分析，并多用同比、環(huán)比和百分比。因?yàn)橛脭?shù)字描述更準(zhǔn)確，而有對比則更清晰。做統(tǒng)計(jì)分析時(shí)，要自己和自己比，要和兄弟單位比，要和競品比，盡可能地取長補(bǔ)短。 03 企業(yè)文化，讓公司走得更遠(yuǎn) 作為企業(yè)一把手，管理企業(yè)要基于文化，奔著預(yù)算，最后加一點(diǎn)監(jiān)察。企業(yè)越大，監(jiān)察越重要，因?yàn)橐乐关澪鄹瘮〉认到y(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)落到日常經(jīng)營和管理時(shí)，都需要考慮預(yù)算，否則容易偏離實(shí)際。至于企業(yè)文化，一定是管理與經(jīng)營的核心之一。只有大家對使命、愿景和價(jià)值觀有著共同的認(rèn)同和踐行，企業(yè)才能得到更高更遠(yuǎn)的發(fā)展。 怎么樣用企業(yè)文化管理公司呢？ 第一，提出來。要把企業(yè)文化提出來，明白使命、愿景、價(jià)值觀是什么。這是一把尺子，公司所有人都照著做，就會產(chǎn)生很多精兵強(qiáng)將。不要擔(dān)心現(xiàn)在想的內(nèi)容不完整，先把確認(rèn)的東西提出來，然后隨著時(shí)間的推移慢慢去補(bǔ)充和完善。 第二，天天講。企業(yè)文化需要天天講，讓大家能夠記在心里。 第三，融入業(yè)務(wù)。怎么融入業(yè)務(wù)？第一個(gè)工具叫復(fù)盤，復(fù)盤的時(shí)候在企業(yè)文化上找到依據(jù)。第二個(gè)工具是考評，多考評多核查，讓企業(yè)文化能夠充分落地。 第四，以身作則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能只要求別人做，自己卻不做。 最后，怎樣導(dǎo)入五行文化體系呢？首先是梳理清楚自己的使命、愿景、價(jià)值觀。其次，導(dǎo)入十二條令。十二條令不僅僅是對于員工的要求，也是對領(lǐng)導(dǎo)人的要求。當(dāng)你能夠充分踐行十二條令時(shí)，你就會成為公司里靠譜的人。最后，學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的工具和實(shí)踐方法論，比如經(jīng)營方法論、管事方法論、管人方法論等等。 企業(yè)管理是一門需要不斷學(xué)習(xí)的科學(xué)，當(dāng)你用正確的方法學(xué)會它、掌握它，企業(yè)發(fā)展就一定能得到有效的保障。祝愿創(chuàng)業(yè)者們都能懂得管理、善于管理。 Q&A環(huán)節(jié) Q：是不是在企業(yè)達(dá)到一定體量后再提企業(yè)文化會更好？ 孫陶然：企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)辦的時(shí)候就產(chǎn)生了。像企業(yè)規(guī)章制度、員工操作流程這些其實(shí)就是企業(yè)文化，它們是企業(yè)文化最低端的展現(xiàn)，當(dāng)你把它們提煉成價(jià)值觀、使命和愿景后，就產(chǎn)生了嚴(yán)格意義上的企業(yè)文化。越小的企業(yè)，越要講企業(yè)文化。企業(yè)很小，怎么吸引人才？很多時(shí)候就是靠你的使命、愿景、價(jià)值觀去吸引人才的。不管多小，一個(gè)企業(yè)沒有使命、愿景、價(jià)值觀，就不是一個(gè)合格標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。 Q：如何看待聯(lián)合創(chuàng)始人在企業(yè)中的角色？ 孫陶然：我們要弄清楚跟企業(yè)有關(guān)的人分三類：股東、員工、朋友。這三種角色不能搞混。聯(lián)合創(chuàng)始人這種角色是在股東層面上聊的，在經(jīng)營層面沒有聯(lián)合創(chuàng)始人，經(jīng)營層面只有總裁、副總裁、員工，所以不要把聯(lián)合創(chuàng)始人放到經(jīng)營層面上。總的來說，我有這么幾個(gè)建議： 1.聯(lián)合創(chuàng)始人是股東層面的事，不要代入經(jīng)營層。 2.把聯(lián)合創(chuàng)始人更多地當(dāng)作是一種光環(huán)和榮譽(yù)。換句話，不要把聯(lián)合創(chuàng)始人在經(jīng)營層面抬得很高。 3.企業(yè)必須有一把手。創(chuàng)業(yè)公司怎么強(qiáng)調(diào)一把手的力量都不為過，不要找強(qiáng)將，因?yàn)閺?qiáng)將就是你。一個(gè)企業(yè)必須有一個(gè)老大，不能有幾個(gè)人權(quán)力差不多，靠投票表決。董事會上才需要董事投票表決。經(jīng)營上必須最后由一個(gè)人做決定，必須有一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)，按照一把手的思路從頭到尾做下來。你要把所有情況和可能性分析清楚，選擇出目標(biāo)、打法、激勵(lì)，形成一套相匹配的方案。當(dāng)然一把手還要有點(diǎn)自知之明，對自己要有點(diǎn)限制，不能過度自大。 Q：合伙股東掌握的資源越來越多，如果他要增加股權(quán)分紅比例怎么辦？ 孫陶然：因?yàn)椴涣私饩唧w情況，只能講一些原則。中國古代有帝王之術(shù)，也有厚黑學(xué)，也有法家教秦始皇、漢武帝怎么管理國家。對企業(yè)來說，大股東怎么管理其他小股東呢？一把手怎么管理下面的人呢？這里面有很多原則，根上來講有兩點(diǎn)一定需要把握。 第一，在機(jī)制設(shè)計(jì)上一定不能失控。從一開始就要設(shè)計(jì)成不能失控的機(jī)制，要想當(dāng)老大，必須能駕馭的住所有人。如果高度依賴于下面的某一個(gè)人，這就是你的機(jī)制設(shè)計(jì)有問題，或者過程控制有問題。比如分配業(yè)務(wù)的時(shí)候，不能讓某一個(gè)人掌握大部分的銷售額和業(yè)績，一定要做好流動(dòng)和平衡。當(dāng)然也不能平衡過度，平衡過度人就會喪失積極性。 第二，恩威并施。所有的君王都講究恩威并施，讓底下的人既怕他，又感恩于他。對企業(yè)創(chuàng)始人來說也是如此，你要學(xué)會洞察人心，這是很復(fù)雜的事，也是有意思的事，一定要去做。 Q：企業(yè)如何做薪酬上的分配？ 孫陶然：首先，如果人才都是因?yàn)殄X而來的話，那么這個(gè)企業(yè)的凝聚力就有問題。企業(yè)要靠文化來吸引人才，人才只是奔著錢來的話，一定呆不長久?；氐叫匠攴峙涞膯栴}上，總的來說，越基層的人才，越要用工資和現(xiàn)金的方式去激勵(lì)；越高層的人才，越要考慮用期權(quán)、股權(quán)去激勵(lì)，并要讓他牢牢地認(rèn)同企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀。 Q：企業(yè)如何做KPI考核？ 孫陶然：第一，對于沒有做出產(chǎn)品或者沒有確定賣法的企業(yè)，這時(shí)候核心KPI應(yīng)該是找到商業(yè)模式，而不是成本控制到多少、收入做到多少。第一階段的企業(yè)，核心是要做出產(chǎn)品，找出賣法。企業(yè)不同的階段，要定不同的指標(biāo)。 第二，指標(biāo)一定要少。指標(biāo)太多的話容易抓不住重心，導(dǎo)致得不償失。 第三，把企業(yè)文化納入KPI考核。有時(shí)候相對數(shù)據(jù)上的KPI，你的工作態(tài)度更重要。你是不是負(fù)責(zé)任，是不是足夠進(jìn)取，是不是把公司的事當(dāng)作自己的事來做，這些相比于生硬的KPI數(shù)據(jù)更為關(guān)鍵。而要做好這些，就一定要靠企業(yè)文化，用企業(yè)文化來凝聚和激勵(lì)人才。 信息來源：北京創(chuàng)業(yè)未來傳媒技術(shù)有限公司 作者：i黑馬 |
