這幾天，媒體上鋪天蓋地都是關(guān)于上海的信息。 有好的消息，比如全國各地醫(yī)護(hù)馳援上海，各種物資捐贈絡(luò)繹不絕。 有壞的消息，比如上海日確診破萬例，沖突和不和諧的聲音時有發(fā)生。 沖突的本質(zhì)，是差異化。 由于立場、利益和認(rèn)知等方面的差異，讓我們很難全面地看問題，對自己不理解，對他人不懂得，沖突也就發(fā)生了。 企業(yè)也是如此，工作中各種沖突很難避免。如何應(yīng)對沖突，考驗著管理者的基本功。 真正優(yōu)秀的管理者，都是“沖突管理”的高手。 工作中，沖突是很常見的。我舉幾個場景化的例子： 比如，空降了一位領(lǐng)導(dǎo)，老員工不配合，總和新領(lǐng)導(dǎo)起沖突，認(rèn)為自己辛苦打下的江山，憑什么讓別人摻和、指導(dǎo)？ 比如，業(yè)務(wù)老大讓HR招人，結(jié)果沒有一個滿意的。業(yè)務(wù)部門指責(zé)人力部門不懂業(yè)務(wù)，人力部門罵業(yè)務(wù)部門瞎折騰，難伺候。 再比如，公司業(yè)績下降，銷售和運(yùn)營互相甩鍋，銷售抱怨運(yùn)營給的線索質(zhì)量差，運(yùn)營批評銷售能力差，轉(zhuǎn)化率低。 工作中沖突無處不在。但是，沖突，就一定是壞事嗎？ 未必。 沖突就其性質(zhì)，可分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。 1、建設(shè)性沖突 什么是“建設(shè)性”沖突？就是有價值的沖突，雙方通過良性的互動，能夠解決問題或者帶來成長的沖突。 通用電氣CEO韋爾奇說：“建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點(diǎn)交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新?！?/span> 在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常與成員面對面地溝通、辯論，誘發(fā)成員的沖突，從沖突中不斷發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而改進(jìn)管理。 通用汽車公司總裁斯隆同樣非?？粗剡@點(diǎn)。他主持召開一個會議，討論一項重要的抉擇。如果會上沒有面紅耳赤的爭議，與會者表示完全同意公司決策層提出的方案，一致?lián)碜o(hù)，他就在馬上要表決的時候宣布：“現(xiàn)在休會。這個問題延期到我們可以聽到不同意見的時候再開會決策。” 斯隆認(rèn)為，爭執(zhí)“出真知”，如果只有一種聲音，而有異議和碰撞，那這項決策是一定存在問題的。 斯隆先后領(lǐng)導(dǎo)通用公司33年，公司市場占有率從當(dāng)初的12％上升到56％，其很大程度上受益于“爭議”。 2、破壞性沖突 什么是“破壞性沖突”？ 就是這樣的沖突是沒有好處的，只有壞處，具有破壞性，每個人都囿于個人的利益，互相指責(zé)，互相攻擊。 這實(shí)際上是一種內(nèi)耗，沖突得越厲害，所造成的破壞就越大，團(tuán)隊不能協(xié)力，管理無法發(fā)揮效應(yīng)，結(jié)果也是低效、無效甚至負(fù)效的。 有一個“螃蟹效應(yīng)”是這么說的：假如把一只螃蟹放進(jìn)一個竹籠里，你必須要蓋上蓋子，否則它很容易就爬出來。如果竹籠里有很多只螃蟹，你就無需蓋上蓋子了。因為只要有一只螃蟹快爬出竹籠時，其他螃蟹就會附在它身上，把它拽下來，最后一只螃蟹都出不去。 破壞性沖突的最后，往往會出現(xiàn)這種“螃蟹效應(yīng)”。團(tuán)隊員工之間因為自己的利益而互相爭斗，彼此扯后腿，久而久之，大家陷于內(nèi)耗、爭斗，團(tuán)隊的力量被耗空，不但無法產(chǎn)生價值，反而會自食其果。 所以，沖突未必就是壞事。關(guān)鍵在于，你要如何處理沖突，有沒有做好“沖突管理”。 當(dāng)“沖突”出現(xiàn)時，管理者要如何處理呢？管理學(xué)家瑪麗·帕克·福列特認(rèn)為有三種處理方式： 壓制、妥協(xié)和整合。 第一種：壓制。一方戰(zhàn)勝了另一方，這是處理沖突最容易的方式，但其效果是短暫的，長期來看并不成功。 第二種：妥協(xié)。雙方都進(jìn)行退讓，放棄一些東西，這是最常見的解決沖突的方式，但準(zhǔn)確地講，沒有人真正想做出讓步。 第三種：整合。在發(fā)現(xiàn)沖突時，將雙方的需求分解開來，然后整合到一起。這種方式，它滿足了雙方的要求，并且沒有任何方需要犧牲。 從結(jié)果來看，整合也許是處理沖突和差異最富成效的方式。 那么，如何整合雙方的要求呢？我認(rèn)為有三件事非常重要： 第一個：正確歸因，明確“關(guān)鍵沖突”。 出現(xiàn)了沖突時，不要急著下結(jié)論。因為你的結(jié)論不一定是正確的。 一個組織中，在遇到不同的觀點(diǎn)，不同的意見時，大家總是習(xí)慣性地基于自己的立場，用自己的經(jīng)驗和認(rèn)知去做判斷，即使自己是錯的，也會想方設(shè)法去證明自己的觀點(diǎn)。 一旦陷入到“我對你錯”的漩渦中時，你就很難全面地看問題，得不出正確的結(jié)論。 所以，你要開放、包容地對待不同的觀點(diǎn)、意見，不要將沖突看成“是非對錯”的爭斗，而是要將它視作差異化的表現(xiàn)。 然后，你要明確自己面臨的關(guān)鍵沖突是什么，你要看到?jīng)_突這個表象的背后，隱藏著什么樣的本質(zhì)。 比如，老員工和新領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生了沖突，那你要去聞味道，沖突的根源，是文化出了問題，還是利益分配機(jī)制有問題。 當(dāng)你明確了關(guān)鍵沖突，找到了沖突發(fā)生的根源，就能對癥下藥了。 第二個，擯棄本位主義，找到共同的目標(biāo)和價值。 對于企業(yè)而言，目標(biāo)和價值是所有員工最大的公約數(shù)，發(fā)生沖突后，你要擯棄本位主義，找到雙方共同的目標(biāo)和價值。 公司要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意義是什么，團(tuán)隊和個人，要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意義是什么。 光靠說教是解決不了問題的，你必須讓大家參與進(jìn)來，充分表達(dá)各自的想法，才能真正達(dá)成共識，形成共同的目標(biāo)和價值追求。 比如，銷售部門和運(yùn)營部門發(fā)生沖突的例子。銷售部門的KPI和運(yùn)營部門的KPI肯定是不一樣的，兩個部門匯報的老板也是不一樣的。銷售部門關(guān)心銷售線索數(shù)量和線索質(zhì)量，而運(yùn)營部門關(guān)心線索轉(zhuǎn)化率和客戶體驗感。 在溝通中，運(yùn)營部門不能只想著達(dá)成自己的結(jié)果，而是要挑銷售關(guān)心的問題，要告訴銷售部門線索怎么來的，如何提高銷售線索的質(zhì)量，也要分析哪些線索質(zhì)量是最好的。 運(yùn)營部門還要拿出數(shù)據(jù)和案例，告訴大家多少條線索被銷售浪費(fèi)了。通過舉反面案例，因為不當(dāng)跟進(jìn)，因為銷售的急功近利，而失去了單子。通過這些痛點(diǎn)，讓銷售重視線索和服務(wù)。 當(dāng)雙方找到共同目標(biāo)和共同價值，就能凝聚共識，化解沖突。 第三個，裸心會，建立信任關(guān)系。 很多時候，沖突的產(chǎn)生，主要源自對他人的不理解。所以，一定要創(chuàng)造出坦誠溝通和交流的氛圍。 裸心會是一個很好的工具。每個人在裸心會上，把內(nèi)心坦露出來，當(dāng)你了解了別人的故事，你才能真正認(rèn)識對方，視人為人。通過這種方式，團(tuán)隊上下同欲，凝聚力增強(qiáng)了，大家更愿意為同一個目標(biāo)而奮斗。 此外，沖突解決后，你也可以借助一場裸心會，治愈心中的傷痕，重新建立信任關(guān)系。當(dāng)團(tuán)隊形成一種互信的氛圍，戰(zhàn)斗力也就上來了。 信息來源：企業(yè)管理 |
