企業(yè)戰(zhàn)略具有幾個(gè)特性：全局性、指導(dǎo)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性、現(xiàn)實(shí)性、風(fēng)險(xiǎn)性。中國(guó)的企業(yè)管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營(yíng)銷導(dǎo)向直至戰(zhàn)略管理的逐步演進(jìn)，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)，在戰(zhàn)略管理方面作出了可貴探索。 伴隨著戰(zhàn)略管理熱，有些企業(yè)轟轟烈烈地制定戰(zhàn)略，結(jié)果或束之高閣，或半途而廢，或執(zhí)行效果不佳。究其原因，主要問題出在戰(zhàn)略執(zhí)行上。正如卡普蘭指出，好的戰(zhàn)略加上差的執(zhí)行，幾乎沒有勝算；差的戰(zhàn)略加上好的執(zhí)行，或許可能成功。 隨著外部政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的起伏跌宕，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型力度的加大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性加劇，新技術(shù)的迭代加速，企業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，特別是在開啟“十四五”規(guī)劃的當(dāng)下，認(rèn)真研究探討企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行，具有特別重要的意義。把握戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵因素 尋找戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素，可以從三個(gè)維度考量。 一是戰(zhàn)略管理的原則：順應(yīng)環(huán)境、整體最優(yōu)、全程管理、全員參與、反饋修正。 二是戰(zhàn)略管理過程：卡普蘭將其分為制定戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、組織協(xié)同、規(guī)劃運(yùn)營(yíng)、監(jiān)控與學(xué)習(xí)、檢驗(yàn)與調(diào)整；國(guó)內(nèi)有學(xué)者將其分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略修正；還有專家將其分為調(diào)研分析、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、執(zhí)行跟蹤、評(píng)估更新。 三是影響戰(zhàn)略執(zhí)行因素：國(guó)內(nèi)有專家總結(jié)出RACE原則，即戰(zhàn)略執(zhí)行效力=戰(zhàn)略可靠度（R）×戰(zhàn)略認(rèn)同度（A）×實(shí)現(xiàn)策略清晰度（C）×組織支持度（E）。 綜合以上三個(gè)維度考量和戰(zhàn)略執(zhí)行中的常見問題，把握戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵，筆者認(rèn)為需要在以下幾個(gè)方面下功夫。 1. 從戰(zhàn)略制定入手 戰(zhàn)略制定涉及企業(yè)的使命、愿景、外部環(huán)境分析、內(nèi)部條件分析、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略目標(biāo)確定、經(jīng)營(yíng)模式選擇、實(shí)現(xiàn)路徑設(shè)想等。 有人認(rèn)為，戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略制定之后的事情。其實(shí)，兩者是不可分割的有機(jī)體，再好的戰(zhàn)略，也需要好的執(zhí)行；不好的戰(zhàn)略，會(huì)給執(zhí)行埋下隱患。因此，戰(zhàn)略的契合度或合理性，是執(zhí)行的基礎(chǔ)。 對(duì)企業(yè)來說，合理的戰(zhàn)略至少有兩個(gè)方面需要慎重考慮： 一是企業(yè)的發(fā)展方向。如果企業(yè)的發(fā)展方向開始就選擇錯(cuò)誤，那么動(dòng)用人力、物力、財(cái)力越多，執(zhí)行力越強(qiáng)，損失反倒越大。 在發(fā)展方向的選擇上，需要從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、環(huán)境、法規(guī)六個(gè)要素來綜合考慮，既要順應(yīng)現(xiàn)在特別是未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，又要有市場(chǎng)需求支撐；既要符合政府的產(chǎn)業(yè)政策，又要兼顧新技術(shù)的影響。 二是企業(yè)的設(shè)定目標(biāo)。充分考慮現(xiàn)實(shí)條件，中長(zhǎng)期目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，近期目標(biāo)要注重可實(shí)現(xiàn)性。 例如，中小企業(yè)或新設(shè)立的企業(yè)，開始就把進(jìn)入世界500強(qiáng)作為目標(biāo)，顯然不符合實(shí)際。可以先考慮在區(qū)域市場(chǎng)或行業(yè)站住腳，然后進(jìn)入行業(yè)的前列，再考慮成為行業(yè)的翹楚，逐步發(fā)展壯大。 2. 從戰(zhàn)略細(xì)化入手 企業(yè)戰(zhàn)略是全局性、長(zhǎng)期性的總體戰(zhàn)略，難以直接執(zhí)行，需要細(xì)化為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略。 子戰(zhàn)略還需要細(xì)化為戰(zhàn)略主題，每個(gè)戰(zhàn)略主題又需要延伸為核心舉措，每個(gè)核心舉措籌劃為行動(dòng)方案，每個(gè)行動(dòng)方案要確定目標(biāo)及完成目標(biāo)需要匹配的人力、物力、財(cái)力，這樣才可以執(zhí)行。戰(zhàn)略細(xì)化過程如圖1所示。
在實(shí)踐中，國(guó)內(nèi)有專家總結(jié)出以戰(zhàn)略澄清會(huì)、戰(zhàn)略解碼會(huì)、績(jī)效合約會(huì)為核心的戰(zhàn)略解碼方法，并加以推廣。不少央企等大型企業(yè)，在戰(zhàn)略的細(xì)化方面各顯神通，探索出很多務(wù)實(shí)有效的方法。 這里特別需要關(guān)注兩點(diǎn)： 一是子戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略之下的戰(zhàn)略主題，應(yīng)服務(wù)于總體戰(zhàn)略。二是戰(zhàn)略主題之下的核心舉措、行動(dòng)方案，需要進(jìn)行排序、優(yōu)選。在眾多的舉措、方案中，借助評(píng)價(jià)工具，選擇與戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)的，舍棄相關(guān)度不高甚至起抵消作用的。 3. 從加強(qiáng)溝通入手 戰(zhàn)略執(zhí)行中的溝通貫穿于戰(zhàn)略管理的整個(gè)過程，在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，包括從戰(zhàn)略調(diào)研、環(huán)境分析、企業(yè)現(xiàn)狀的了解分析到戰(zhàn)略規(guī)劃的形成等；在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，包括戰(zhàn)略的細(xì)化、方案的制訂、重點(diǎn)舉措的形成等；在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)調(diào)整階段，包括戰(zhàn)略回顧、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略的修正等。 戰(zhàn)略執(zhí)行中的溝通可以分為縱向溝通、橫向溝通；還可以分為內(nèi)部溝通、外部溝通。內(nèi)部溝通又分為高管之間、高管與員工、不同單元、單元與職能之間的溝通；外部溝通主要是與主管部門、客戶、媒體之間的溝通，如表1所示。
溝通的形式可以包括會(huì)議、座談、文件、郵件、電話等。各種溝通的形式與作用存在差異，但目標(biāo)都是為企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行創(chuàng)造必要的條件。 如果說戰(zhàn)略是頭腦，溝通就是血脈。溝通對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的作用，體現(xiàn)在三個(gè)方面。 一是提高共識(shí)、凝聚力量。通過大量有效溝通，強(qiáng)化企業(yè)管理層、每個(gè)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)、了解，對(duì)企業(yè)、業(yè)務(wù)單元、部門的目標(biāo)、計(jì)劃、職責(zé)形成共識(shí)，并自覺把個(gè)人崗位的目標(biāo)、職責(zé)與企業(yè)、單元、部門的統(tǒng)一起來，發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，使個(gè)體的力量匯聚到一起，形成凝聚力、向心力，極大增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。 二是促進(jìn)協(xié)同、提高效率。戰(zhàn)略執(zhí)行涉及整個(gè)企業(yè)，縱向到底、橫向到邊。只有加強(qiáng)溝通，才能使企業(yè)來自不同部分的資源整合形成合力，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。 三是增強(qiáng)管控、利于糾偏。戰(zhàn)略管控可以發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決，以保證企業(yè)的各個(gè)層級(jí)、環(huán)節(jié)、崗位與戰(zhàn)略保持一致，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，通過溝通交流，及時(shí)掌握內(nèi)外部情況，特別是了解影響戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是否發(fā)生變化，既定的戰(zhàn)略是否需要調(diào)整。 4. 從組織建設(shè)入手 在探索戰(zhàn)略與組織建設(shè)的關(guān)系方面，錢德勒作出了重要貢獻(xiàn)。通過對(duì)美國(guó)70家大型公司，特別是通用汽車、杜邦等公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展史進(jìn)行研究，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)選擇了一個(gè)新的戰(zhàn)略以后，由于管理人員在現(xiàn)行結(jié)構(gòu)中擁有既得利益，或不了解經(jīng)營(yíng)管理以外的情況，或?qū)Ω淖兘Y(jié)構(gòu)的必要性缺乏認(rèn)識(shí)，使得現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不能較快改變而與新的戰(zhàn)略相適應(yīng)。 直到暴露管理問題后，企業(yè)才能將組織結(jié)構(gòu)的問題納入議事日程。經(jīng)過變革組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略實(shí)施的效果才得到改善和保證。由此，錢德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。 國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，管理者必須對(duì)結(jié)構(gòu)作出合理的決策，并制定方法或流程來實(shí)現(xiàn)所需的組織結(jié)構(gòu)和部門的整合。 可以說，在戰(zhàn)略明確之后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和制度流程，是戰(zhàn)略執(zhí)行的基石。 第一，在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)上。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系表現(xiàn)在：戰(zhàn)略選擇決定了組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配，促進(jìn)戰(zhàn)略落地；組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配，有阻礙、限制戰(zhàn)略落地的反作用力。企業(yè)所處的環(huán)境、發(fā)展階段不同，所采取的戰(zhàn)略不同，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該不同，如表2所示。
戰(zhàn)略執(zhí)行中，需要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整完善，核心是體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立基本原則：目標(biāo)一致性、集權(quán)授權(quán)適度性、責(zé)任權(quán)力對(duì)等性、規(guī)范效率平衡性、剛性柔性兼顧等。 此外，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，組織結(jié)構(gòu)中，戰(zhàn)略或規(guī)劃發(fā)展部門（也叫項(xiàng)目管理辦公室）的作用不可或缺。在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略宣貫特別是戰(zhàn)略執(zhí)行中，如跟蹤情況、協(xié)調(diào)資源、效果考核、規(guī)劃調(diào)整等環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略部門是執(zhí)行的啟動(dòng)器、連接器、檢測(cè)器、穩(wěn)定器、調(diào)節(jié)器。 第二，在打造管理團(tuán)隊(duì)上。企業(yè)特別是具有一定規(guī)模的企業(yè)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，企業(yè)的決策層不可能事必躬親，必須在關(guān)鍵的崗位上選擇合適的人選，組織管理團(tuán)隊(duì)，起承上啟下的作用。 在能力匹配、優(yōu)化組合、分工協(xié)作的團(tuán)隊(duì)支持配合下，一是將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖宣貫到位；二是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略細(xì)化分解為可執(zhí)行的行動(dòng)方案；三是管理團(tuán)隊(duì)成員分管范圍內(nèi)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保持與企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性。 第三，在建設(shè)制度流程上。制度是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)則，流程是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的路線圖，沒有制度流程或制度流程不合理，企業(yè)的戰(zhàn)略無法展開，更不可能有理想的效果。 企業(yè)形成了戰(zhàn)略，需要對(duì)原有制度流程進(jìn)行梳理，并根據(jù)戰(zhàn)略的總體要求，按照目標(biāo)一致性、過程高效性、執(zhí)行可行性的原則，進(jìn)行有針對(duì)性的修改完善，為戰(zhàn)略的執(zhí)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 5. 從回顧反思入手 回顧反思是戰(zhàn)略執(zhí)行中一個(gè)必要且重要的環(huán)節(jié)。通過各個(gè)執(zhí)行主體，將戰(zhàn)略實(shí)施過程中的實(shí)際情況、獲得的信息匯集、反饋，對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)行檢測(cè)、驗(yàn)證，并為戰(zhàn)略的必要調(diào)整提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 不少企業(yè)在實(shí)踐中形成了日常協(xié)調(diào)、月度反思、階段總結(jié)等好做法。其中，月度經(jīng)營(yíng)反思會(huì)與季度或半年戰(zhàn)略反思會(huì)經(jīng)常配套召開。經(jīng)營(yíng)反思會(huì)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取措施，保證支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的年度計(jì)劃完成。 同時(shí)，對(duì)長(zhǎng)期出現(xiàn)、共性、重要的影響因素，可以上升到戰(zhàn)略反思層面來考量。戰(zhàn)略反思會(huì)可以擺脫經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的局限，更多從發(fā)展趨勢(shì)、驅(qū)動(dòng)因素與戰(zhàn)略目標(biāo)一致性的維度，總結(jié)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。 對(duì)短期、個(gè)性化、一般性的問題，下沉到經(jīng)營(yíng)反思會(huì)層面解決。這樣，既能持續(xù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行驗(yàn)證、檢測(cè)，補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)、保目標(biāo)，又不僵化戰(zhàn)略，保持戰(zhàn)略的柔性。 例如，一家出口型電子企業(yè)，發(fā)現(xiàn)某國(guó)外客戶訂單減少。該客戶將部分采購訂單向東南亞國(guó)家轉(zhuǎn)移，經(jīng)分析，原因可能是采購成本更低。 經(jīng)過經(jīng)營(yíng)反思會(huì)討論，企業(yè)一方面可能會(huì)加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，爭(zhēng)取形成長(zhǎng)期協(xié)議；另一方面可能會(huì)建議降低銷售價(jià)格奪回失去的市場(chǎng)份額，為此生產(chǎn)部門會(huì)盡量降低成本，提高產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以保證年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成。 但幾個(gè)月后，效果仍不理想，反而有更多的客戶加入消減訂單的行列。 再后來，該國(guó)政府主管部門正式出臺(tái)了進(jìn)口的相關(guān)限制政策……這樣漸進(jìn)性、全局性的問題，企業(yè)在戰(zhàn)略反思會(huì)上，需要對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的突變進(jìn)行評(píng)估，并充分考慮自身資源，深入研討戰(zhàn)略執(zhí)行思路的重大調(diào)整，如加大國(guó)內(nèi)銷售的力度，甚至根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求，對(duì)產(chǎn)品性能、規(guī)格等進(jìn)行改良。 同時(shí)，拓展“一帶一路”沿線國(guó)家的市場(chǎng)；或者在國(guó)外設(shè)立生產(chǎn)基地，避開相關(guān)的出口政策。 從以上幾個(gè)方面入手，可以確保戰(zhàn)略執(zhí)行有力度、不偏向，并為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及調(diào)整奠定基礎(chǔ)，從而推動(dòng)戰(zhàn)略落地見效。 避免戰(zhàn)略執(zhí)行誤區(qū) 從國(guó)內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐看，影響戰(zhàn)略執(zhí)行效果的因素諸多，比較容易出現(xiàn)的偏差或存在的誤區(qū)主要有以下幾個(gè)方面。 1. 重高層、輕基層 實(shí)踐中，在戰(zhàn)略規(guī)劃和細(xì)化階段，容易出現(xiàn)由高層領(lǐng)導(dǎo)直接開會(huì)決定企業(yè)戰(zhàn)略，下屬執(zhí)行不到位的問題。 毫無疑問，在戰(zhàn)略籌劃階段，高層需要統(tǒng)一思想、形成共識(shí)；在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，高層的戰(zhàn)略宣貫、協(xié)調(diào)作用，不可替代。 但企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，由不同層級(jí)、不同板塊、不同區(qū)域有機(jī)組成。在戰(zhàn)略認(rèn)同、戰(zhàn)略細(xì)化、方案制訂、工作落實(shí)、協(xié)同配合等方面，具體的工作都是由基層完成的。 只有基層深度參與，才能在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同；使戰(zhàn)略細(xì)化、方案制訂更為合理；在日常工作中，把崗位職責(zé)、工作效果與戰(zhàn)略掛鉤。 基層反饋的信息是企業(yè)掌握戰(zhàn)略執(zhí)行情況、存在問題，并采取相應(yīng)舉措的基礎(chǔ)。
2. 重規(guī)劃、輕配置 資源配置是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的必備條件，企業(yè)必須根據(jù)戰(zhàn)略主題，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必要的軟硬件進(jìn)行配置。 從硬件方面來說，企業(yè)的生產(chǎn)基地放在哪里、如何建設(shè)（投資新建還是并購）、物流能力、建立怎樣的通道、在哪里形成節(jié)點(diǎn)、如何輻射等都需要進(jìn)行配置。 重視資源的配置，不僅在于資源是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的保證，還在于戰(zhàn)略可以促進(jìn)企業(yè)對(duì)資源的有效利用。 通過合理的戰(zhàn)略并有效執(zhí)行，企業(yè)可以對(duì)資源整體考量、整合，促使企業(yè)充分挖掘資源潛力。此外，由于資源存在不確定性，有些行業(yè)存在稀缺性，重視資源配置可以增強(qiáng)企業(yè)的警惕性，提早作出預(yù)案，為戰(zhàn)略的平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)提供保障。 3. 重指標(biāo)、輕因素 指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最集中、最明確的體現(xiàn)，沒有指標(biāo)的戰(zhàn)略，不是真正的戰(zhàn)略。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃中，不僅有長(zhǎng)遠(yuǎn)指標(biāo)，還有年度指標(biāo)；不僅有企業(yè)總體指標(biāo)，更有單元指標(biāo)、區(qū)域指標(biāo)、崗位指標(biāo)。它是戰(zhàn)略的風(fēng)向標(biāo)、度量器。 企業(yè)戰(zhàn)略由指標(biāo)因素與非指標(biāo)因素構(gòu)成。在實(shí)踐中，容易出現(xiàn)兩種傾向： 一種是只看重指標(biāo)，忽視非指標(biāo)因素（特別是支撐指標(biāo)的企業(yè)制度、流程、文化建設(shè)）；另一種是只盯著指標(biāo)完成情況，對(duì)完成指標(biāo)予以獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)，對(duì)未完成指標(biāo)進(jìn)行處罰。這對(duì)保障企業(yè)指標(biāo)的完成、維護(hù)戰(zhàn)略執(zhí)行的剛性是必要的手段，但指標(biāo)背后影響因素的分析，可能更為重要。重視指標(biāo)，兼顧非指標(biāo)因素，才能減少偏差。 比如，某區(qū)域公司銷售額、市場(chǎng)份額大幅增長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。這時(shí)需要分析形成該結(jié)果的原因： 是不是通過大幅降價(jià)實(shí)現(xiàn)的？這種大幅降價(jià)，對(duì)企業(yè)品牌及產(chǎn)品定位是否帶來后遺癥？是不是通過賒銷實(shí)現(xiàn)的？賒銷的頭寸多大？如果客戶出現(xiàn)資金鏈斷供，是否會(huì)形成壞賬？ 如果只看重表面指標(biāo)，不進(jìn)行深入分析，僅僅對(duì)該區(qū)域公司大加鼓勵(lì)，那么好看的指標(biāo)不但不可持續(xù)，還可能給企業(yè)帶來隱患。 4. 重布置、輕考核 不少企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，形成文件下發(fā)、大會(huì)小會(huì)宣講、層層布置，但結(jié)果收效甚微，基層該怎么干還是怎么干。之所以造成這種結(jié)果，除了戰(zhàn)略的合理性、可執(zhí)行性的問題之外，一個(gè)重要的原因是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果特別是顯性業(yè)績(jī)?nèi)狈己恕?/span> 對(duì)結(jié)果或業(yè)績(jī)的考核，需要本著清晰性、區(qū)別性、及時(shí)性進(jìn)行。清晰性要求考核指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略主題、核心任務(wù)、重要舉措等，進(jìn)一步細(xì)化考核維度、考核指標(biāo)、打分規(guī)則，使考核指標(biāo)明確，不容易產(chǎn)生歧義； 區(qū)別性是指按照管理層級(jí)、工作性質(zhì)、崗位職責(zé)，制定的考核指標(biāo)考慮不同維度、要求； 及時(shí)性是根據(jù)崗位性質(zhì)確定適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)考核節(jié)奏——前臺(tái)、基層崗位日?？己耍笈_(tái)、管理崗位階段考核，并以綠燈（正?；驘o風(fēng)險(xiǎn)）、黃燈（在臨界需關(guān)注）、紅燈（有風(fēng)險(xiǎn)需改進(jìn)）來標(biāo)注警示。 通過考核，企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲，以鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，形成鼓舞士氣、激發(fā)熱情、強(qiáng)化執(zhí)行的氛圍。 同時(shí)，企業(yè)可以加大對(duì)未完成業(yè)績(jī)的關(guān)注，及時(shí)糾偏，變事后追究為事中督促整改，為年度業(yè)績(jī)及整體目標(biāo)的完成打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 依靠高層的號(hào)召力，激發(fā)基層的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，無疑是戰(zhàn)略執(zhí)行的寶貴經(jīng)驗(yàn)、有效方法。合理借鑒、充分運(yùn)用一些實(shí)踐證明有效的工具，更可以起到事半功倍的效果。 這些年來，國(guó)內(nèi)企業(yè)引入不少戰(zhàn)略管理工具，如波士頓矩陣、波特五力模型、PEST分析、SWOT分析等。以筆者多年戰(zhàn)略執(zhí)行的理論學(xué)習(xí)心得和具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，平衡計(jì)分卡（BSC）、PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）、標(biāo)桿管理（BMK）三種管理工具比較實(shí)用，在此不再贅述。 當(dāng)前，中國(guó)特色社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)入新發(fā)展階段,貫徹新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展格局，開啟“十四五”規(guī)劃是中國(guó)企業(yè)面臨的大環(huán)境。 宏觀形勢(shì)的引領(lǐng)、國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的啟示、先行企業(yè)的示范、高質(zhì)量發(fā)展的要求，昭示國(guó)內(nèi)企業(yè)要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，特別是強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行。 只要我們認(rèn)清戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)質(zhì)、把握戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵、避免戰(zhàn)略執(zhí)行誤區(qū)、善用戰(zhàn)略執(zhí)行工具，就一定能以戰(zhàn)略為抓手，化戰(zhàn)略為行動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，在迭代更替中基業(yè)長(zhǎng)青，為國(guó)家、社會(huì)、股東、員工作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 信息來源：企業(yè)管理雜志 |
