1990年《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產方式定名為Lean Production，即精益生產方式。當時我們國內就有以一汽為首的一批企業(yè)學習此種生產管理模式，取得了眾人矚目的成果。近幾年不單是我們傳統(tǒng)的離散型制造業(yè)，就是一些化工及制藥類的流程型行業(yè)，甚至一些醫(yī)院、銀行、保險等服務行業(yè)也應用精益的思維進行浪費的改善活動。精益生產方式被普遍認為是繼福特的“大規(guī)模生產”之后，制造業(yè)管理模式的一大進步。愛波瑞在近幾年給企業(yè)做管理咨詢的項目中發(fā)現(xiàn)，往往很多企業(yè)看重的是6S、TPM、標準作業(yè)、看板拉動等具體工具、方法的應用，而忽視了精益生產推進的關鍵要素：精益領導的育成。 我們常說精益生產的推進是企業(yè)的一次變革。變革需要領導者，若缺乏有能力的領導不可能實現(xiàn)變革。那么領導者來自何處呢？愛波瑞和企業(yè)合作后的第一步是建立三級組織：領導小組、推進組、實施組，實際上是涵蓋了企業(yè)的高層、中層、基礎的變革領導。一個企業(yè)的行為反映了高層領導的行為，領導是風，部屬是草。風往哪吹，草往哪倒。但是和所有的領導一樣，他們也必須是通過自己的下屬人員來做事。豐田的領導者必定是事必親為，下屬的辦公室、作業(yè)現(xiàn)場會經?？吹剿麄兊挠白?，他們在真正的在實踐“現(xiàn)地現(xiàn)物”理念，掌握了如何深入“現(xiàn)場”，了解并掌握企業(yè)每一件事情的實際情況，不論他們走到哪里，都是親自的培訓和指導。在項目中，愛波瑞給企業(yè)上的第一堂課就是領導要“現(xiàn)地現(xiàn)物”，因為企業(yè)創(chuàng)造價值的地方是“現(xiàn)場”，企業(yè)90%以上的固定資產也在“現(xiàn)場”。 變革總是避免不了遭到排斥或拒絕，總是有人覺得變革會損害自己或自己部門的利益。給大家舉一個例子，2008年南方某企業(yè)和愛波瑞簽訂了咨詢合同。這家企業(yè)是國內傳統(tǒng)的裝備行業(yè)，具有百年的歷史。企業(yè)原有的生產方式是“螞蟻啃骨頭”式的生產方式，裝配的產品放在固定的臺位不動，由一個大班組從頭到尾完成裝配作業(yè)。原有的生產作業(yè)經常遇到技術問題、缺料問題、質量問題等而造成停工，企業(yè)內部有大量的中間在制，當產品發(fā)生移動時，甚至下一個班次的作業(yè)者需要花費很長時間找工位，所以生產效率很低，產品質量問題頻發(fā)。經過顧問組的詳細調研，認為此裝配作業(yè)布局可以改為流線化的布局，進行單件流的生產。但是在方案的討論過程中，遇到了多個部門的反對。技術部門認為企業(yè)已經生產了近百年，都是這種生產方式，很難接受流線化的布局。財務部門認為今年企業(yè)正在壓縮開支，開源節(jié)流，年初沒有計劃對改善的投資。由于多個部門的反對，企業(yè)的部分高層領導也有所動搖了。因為企業(yè)已經按部就班的生產百年了，發(fā)生如此大的生產和管理方式的變革，真的行嗎？這是他們所顧慮的。最終還是企業(yè)的總經理站出來了，他逐個的和相關領導進行交流，并到“現(xiàn)場”和相關人員討論方案的可行性，最后完全按照顧問組的方案進行實施。最終給企業(yè)創(chuàng)造了數千萬元的價值。下面給大家展示兩組改善前后的數據： 1、生產效率遞增
2、產品質量缺陷遞減
精益的推動總會不斷的遭遇各種困難：財務的壓力、人員的阻擾、必要部門的支持、有人半途而廢等等。企業(yè)的領導必須要顧全大局：精益的改善可以使企業(yè)變成一個高效的、學習型的組織。精益變革過程中時刻不能忘記最基礎的原則：“管理決策必須以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期的財務目標也在所不惜”。 根據愛波瑞的經驗，讓企業(yè)的高層領導看到精益變革的效益，并對精益變革充滿熱情，是比較容易的事情。但是成敗的關鍵不單是高層領導口頭或會議上支持，而是要采取實際的支持動作。在項目的開始我們就給企業(yè)建立了“溝通、點檢、匯報”機制，明確高層領導在什么時間、什么地點、做什么、做到什么程度。這是一套嚴格的執(zhí)行標準，同時要對高層領導完成情況進行檢查和評價。精益是一個理想，領導需要提出一個“打造精益企業(yè)”的愿景，并致力于愿景的實現(xiàn)。即使在面對反對的壓力時，領導仍然要堅定不移的支持精益變革。如果領導有所動搖，下屬必然也會同時隨之動搖。哪怕領導總是將精益改善做成本效益分析，下屬必然會覺得領導的信念有所動搖。真正的精益領導要提供各種相關的資源支持精益改善，包括一流的人員投入精益、財務的支持等等。領導者必須讓全公司的人員清楚的知道此行動對公司的重要性，全員參與是必須的，沒有可以選擇的余地。 我們在項目的咨詢過程中經常給企業(yè)說“精益是干出來的”，其實精益是一門邊干邊學的學問，很多事情并不是簡單的一個工具的應用，也不是經過簡單的培訓、一點效果就證明我們是精益的企業(yè)了。精益領導不應該在辦公室收發(fā)電子郵件、開會、出差，而是要親自實地視察精益進展情況。要多鼓勵下屬應用精益的工具、方法。要真正的全身心投入到精益改善的具體工作，當然這就要求領導必須懂得夠多，才能真正的了解他們在現(xiàn)場所觀察到的情形。領導深入“現(xiàn)場”，作業(yè)現(xiàn)場就必須有顯示精益方案進展的視覺指標及相關的績效指標，這就是“可視化管理”，一進入現(xiàn)場就能夠看到目前精益推進的實際情況。精益生產的最高境界是“全員參與，持續(xù)改善”，改善是永無止境的，企業(yè)的發(fā)展、人類的發(fā)展是永無止境的。我們必須抱著一顆長征的心，投身到我們所堅信的事業(yè)中，永不放棄我們的愿景“打造精益企業(yè)”，只有這樣我們的員工、我們的企業(yè)才會茁壯成長。推行精益是一次學習之旅，就算我們很多企業(yè)取得了很大的成果也應抱著這個態(tài)度。 信息來源：天津愛波瑞科技發(fā)展有限公司
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