在中國乃至全世界的制造業(yè)都在推行精益生產管理方式的過程中，很多企業(yè)都認識到了提升班組管理水平重要性。和企業(yè)的中高層管理者溝通時經常會提及“我們的班組管理跟不上、我們的班組缺乏實效性、我們的班組長能力不足”等等諸如此類的話題。的確如此，往往班組的管理水平代表著一個企業(yè)的綜合管理水平。在全中國制造業(yè)導入精益生產之后，我們對比豐田、三星等國際500強企業(yè)，發(fā)現了我們的差距是存在于企業(yè)的各個層級和環(huán)節(jié)的，而班組管理水平的差距又是極為突出的。班組是企業(yè)的基石、實現管理的窗口、直接創(chuàng)造價值的生產環(huán)節(jié)，下面就如何做好企業(yè)的班組建設與管理談一談自己的觀點。 班組改建和維護 任何企業(yè)能夠生存至今（我們暫且不談實力如何），就能夠充分證明它的班組是起到了“有組織的生產”的作用的。所以我們不要上來就全盤否定。我們要做的工作是找到存在的不足和漏洞之后尋找行之有效的方法去完善它。所以我把這項工作叫做“改建”。班組，是由班和組共同組成的組織體系，班是生產現場的最基層組織，若干個班組成一個組，在課長或車間主任的領導下完成生產任務。工作任務由課長下達，然后逐級展開，最終由生產線員工完成。完成工作任務的過程當中遇到的問題由一線員工逐級向上反饋，最終得到解決，從而形成閉環(huán)。我們很多的企業(yè)存在這樣一種現象：現場組織生產的人員由班長、調度、車間主任組成。班長負責各自班內的工作，忙得焦頭爛額，調度去協調資源，車間主任負責把控全局的工作。這種現象貌似很合理，看上去調度分擔了一部分車間主任的工作，可車間主任還是非常忙，總有解決不完的事情。形成上下脫節(jié)的狀態(tài)。下面舉個例子：我們把一個班設定為7人，一個組由三個班組成。這樣班與班之間、組與組之間都形成了團隊，相互之間有溝通和協作，只有少數問題會反饋到課長去解決，組織結構明朗，職能職責分工明確，更有利于及時有效的解決現場發(fā)生的問題。 精益就是不斷改善和標準化的過程，任何組織結構都不可能一成不變。隨著產能、人員不斷變化，其組織結構也要相應調整。產能下降了，就要縮編，產能提高了，就要相應擴編，目的都是通過現場的閉環(huán)管理及時有效地解決現場問題。 確定了組織結構之后，各層級的職能職責的明確才能使班組工作落地。我們很多企業(yè)現場管理混亂無序的原因也是因為現場監(jiān)督和管理者的職能職責沒有明確。大家的事大家做就等于沒人做。都有責任就等于都沒有責任。各企業(yè)的產品和生產方式各不相同，根據自身情況制定各層級的職能職責和層級間的溝通聯絡體制是必要的。（豐田把它叫做報、商、聯） 很多企業(yè)都遇到相同的問題，班組長的能力不夠。在我看來這種現象很正常。豐田發(fā)展、沉淀了60年才建立起來一套系統的、強大的人才育成體系，才能輸出高水平的現場管理人員，我們大部分企業(yè)連這個人才育成體系還沒建立起來，所以根本不可能在企業(yè)內部涌現出高水平的班組長。社會招工本科以上學歷又沒人愿意從事這項工作，所以我們的出路只有一條，從現在開始培養(yǎng)。這也是我們大部分企業(yè)欠缺的——把人才育成體系納入公司戰(zhàn)略規(guī)劃當中，真正打造百年企業(yè)！ 班組管理與運營 剛才提到過，現場班組各層級的職能職責的明確是班組建設的必要環(huán)節(jié)。對一個企業(yè)而言相當于規(guī)則，對一個社會而言就相當于法律，我們前面做到了有法可依，后面的有法必依就是班組管理要做的工作了。 現場班組管理的內容是什么呢?豐田是圍繞著五大任務展開的現場管理工作-安全、品質、生產、人事、原價。它是有先后順序的，首先安全的作業(yè)是一切作業(yè)的入口；為客戶提供高品質的產品是豐田的宗旨；人才育成和人事管理是完成以上三項任務的支撐；最后，降低成本可以提高利潤。這五大任務完全涵蓋了現場班組長的工作任務。其實我們也都知道要做這些工作，只是口號式的干，沒有真正落地的內容。比如：每天生產前5分鐘晨會，內容是安全事項說明，近期安全事故的橫展；傳達生產任務；確認員工身體狀況；確認出勤情況，人員欠勤和突發(fā)事件的聯絡和處置。隨后班組長在管理板上將自己當天的工作內容目視化，之后一天的工作按照工作計劃進行。這些內容都是圍繞著五大任務進行的。 任何企業(yè)無論制造哪種產品都離不開這些管理內容，我們根據企業(yè)自身情況制定出班組長一天的工作計劃，班組長按照工作計劃具體實施就可以了。關鍵是現場各層級員工的考核機制要跟上。上一層級的點檢評價要跟上。 下面就如何圍繞五大任務進行現場班組的運營進行說明 “安全的作業(yè)是一切作業(yè)的入口”被標識在豐田現場最醒目的地方。五大任務當中安全也是放在第一位的，這充分證明了豐田對安全作業(yè)的重視程度，也充分證明了豐田尊重人性的方面。其實對于所有的企業(yè)來說安全都是最重要的管理工作，如果我們無法保障員工的安全，員工是不可能安心的完成生產任務的。安全管理的關鍵是落實到行動。我們國內的企業(yè)并不是不重視安全，而是方法不對，總是提出很多安全口號，然后讓員工自己想辦法確保安全。開展安全管理工作的第一步是明確的告訴員工按照怎樣的方法去工作；廠區(qū)內行走必須走安全通道；廠區(qū)內必須穿著工作服和佩戴保護用具等等這樣具體的要求和規(guī)定。隨后各管理層及的定期點檢和評價的跟進來確保安全管理工作的確實實施，這樣的話就把安全管理工作扎扎實實的落地了。我們把班組的安全管理簡單的歸納為三點，作業(yè)前：勞保用具佩戴的確認，作業(yè)中安全注意事項的說明。作業(yè)中：標準作業(yè)要求的相關安全內容的確認，異常發(fā)生時遵守停止、呼叫、等待。作業(yè)后：所有電器、設備的關閉點檢。以上幾點只是定常的業(yè)務內容。新員工入職的安全培訓，KYT活動的定期開展，公司內安全事故的橫展等有助于培養(yǎng)員工提高安全意識的活動也非常重要，而且要有計劃的定期進行。相信如果我們的企業(yè)能把以上幾點真正落實到班組的日常管理當中，安全工作也就開始落地了！ “生產客戶滿意品質的產品”是豐田的品質理念。追求高品質是豐田現場每一個班組的共同使命。大家都知道豐田品質的“三不原則——不接受、不制造、不流出”。我們企業(yè)的現場班組如何做到這三不原則呢？首先要打破檢查和制造分離的傳統模式，實現制造部門的員工自檢。無論哪一道工序的作業(yè)員在開始對一個部件或一個半成品進行加工之前都要先檢查它是不是合格品，如果是不合格品，那么跳線或在線修理，合格后方可復線生產。最關鍵的是要立刻聯絡上一道工序出現了品質問題，馬上調查原因并制定對策、立刻實施。制造過程中要嚴格遵守標準作業(yè)，出現異常時停止、呼叫、等待。遵守標準作業(yè)是要以員工入職時的作業(yè)基本訓練、入職后的作業(yè)提高訓練和多技能訓練為保障的。在這些基礎之上加以現場班組長的定期作業(yè)觀察來監(jiān)督作業(yè)員的標準作業(yè)遵守狀況，以此來保證現場作業(yè)員能夠切實的遵守標準作業(yè)。當作業(yè)員完成了本道工序的加工作業(yè)之后要對這個產品或半成品是否符合品質要求進行檢查，以此保證不會把不合格的產品留到下一工序或客戶的手中。以這種最快的速度解決生產現場發(fā)現的品質問題，就可以避免產品到了下線才發(fā)現質量問題，造成人員、時間、材料甚至大批量完成品報廢的原本可以不發(fā)生的浪費。再有就是不斷的改善和標準化。員工在作業(yè)中發(fā)現的問題和遇到的困難要及時的報告班組長，班組長在作業(yè)觀察的過程中發(fā)現的問題要立刻告訴作業(yè)員并糾正，然后體現在作業(yè)要領書當中。以上所說看起來容易做起來難！想要達成這樣目標不僅需要有相應的體制做支撐，還需要一大批高質量現場管理人員。但是關鍵點是要從現在開始去做，哪怕只提高了一點、只改善了一個作業(yè)動作、只解決了一個很小的質量問題也是進步，也是提高，也是成功。只要我們發(fā)自內心的去做了——精益從心開始，改善從我做起 班組的生產管理無非就是正常的維持和異常的對應這兩項工作，眾所周知的豐田4M管理——人、機、料、法，是豐田現場班組實施生產管理的核心內容。人：班組長通過早操、作業(yè)觀察和面對面溝通了解員工的身體健康狀況和工作情緒，適當的安排休息，和員工談心保證員工處于良好的身體狀態(tài)和精神狀態(tài)，以此確保正常的維持。出現缺勤狀況，早會安排替崗人員，并對替崗人員進行該作業(yè)內容的重點事項進行說明，增加對該替崗人員的作業(yè)觀察頻次。設備：正常的維持就是通過TPM來實現的，這里不再做說明。異常發(fā)生時遵守停止、呼叫、等待的規(guī)定。調查事故發(fā)生的原因并制定對策、實施、并標準化。材料：確認生產所需的所有物料處于充足狀態(tài)，不足的立刻補充。對設計變更的或廠家更換的零部件或原材料實施初品確認，出現異常及時聯絡并制定對策。對勞保用品、4S工具、辦公用品等現場所需物品進行臺賬管理。方法：用變化點管理的方法進行生產正常維持的工作，按照異常對應和處置流程來處理現場發(fā)生的一切異常問題。以上簡單的對豐田的班組生產管理作了說明，其中包含的內容是適用于任何一個企業(yè)的，也是現場生產的最基本管理內容。雖然我們的企業(yè)還達不到豐田的管理水品，但是只要我們一步一步，腳踏實地的開始去做就是我們的進步和提高。 人事——包含了與人相關的一切事物?？记诘墓芾怼⒓寄艿呐嘤?、理論知識的培訓、對部下的育成、休假的管理、對作業(yè)員的各種評價等等。這是豐田的班組人事管理，對比一下我們自己的企業(yè)，有些內容公司級的管理都沒有，更不用說班組管理了。這也是我們整體管理水平很難提升或提升很慢的根本原因。我們的企業(yè)一般都停留在用人、管人的階段，而忽略了最基礎的培養(yǎng)人，也就是忽略了培養(yǎng)各層級的適合企業(yè)自身的人才。我們的企業(yè)習慣于買人才而不是培養(yǎng)人才。買來的不一定適用，但培養(yǎng)出來的一定是適合我們自己企業(yè)的，這個觀點我想大家都同意。好在已經有一些企業(yè)認識到了這一點，并且在咨詢公司的指導下或自發(fā)的開始組織、建立適合企業(yè)自身特點的人才育成體系，而且取得初步成效。用人和管人的工具和方法大同小異，而且企業(yè)間的可復制性很強，我們企業(yè)的水平也并不低，在這里不做過多說明，重點談一下人才培養(yǎng)的內容。企業(yè)首先要建立專門從事對各層級員工進行有計劃、有針對性培訓的專職部門。（豐田把這個部門叫做技能培訓中心）培訓內容包含了對全體員工的入職培訓、普通員工的基礎知識和技能的培訓、對班組長層級的管理理論知識和工具方法的培訓、對技術層級的專業(yè)知識和專業(yè)技能的培訓、針對高級管理者的專業(yè)理論知識和工具方法的培訓、各層級晉升的培訓和考核等等。其次，健全公司各層級的等級劃分和晉升機制、輪崗機制。制造現場舉例說明：根據企業(yè)自身情況具體劃分為操作工、班長、組長、車間主任等層級，層級間工資、待遇有所區(qū)別，但一定是自下而上的遞進方式。定期評價晉升，給每名員工以向上的空間。各層級間定期輪崗，使公司各層級都能達到多能工化，以實現個人能力和企業(yè)管理能力的同步提高。豐田把它叫做擴大型培養(yǎng)（插入圖片）。建立專職的培訓部門是為了培養(yǎng)人才，擴大型培養(yǎng)是為了留住人才，有了這樣的體系我們就不用再擔心人才流失的問題了，即便是流失了，也有充足的后備力量做支撐。班組人事管理是建立在人才培養(yǎng)體系這個大的框架之上的，班組長根據本班組人員的實際情況制定年度、月度的技能培訓計劃，并按照計劃的時間節(jié)點進行評價，選拔優(yōu)秀員工到公司技能培訓中心進行培訓、并作為班組長的候選儲備，在平時的工作中協助班組長開展工作。班組人事管理的重點就是培養(yǎng)后備人才。 成本管理在班組管理當中很難體現出具體效果，但又是五大任務當中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。生產所需消耗品的使用、節(jié)水、節(jié)能、降耗等都屬于班組成本管理的范疇，其主要管理內容體現在具體的規(guī)定和制度上，（例如：勞保用品的清洗周期和更換周期的規(guī)定、休息時關閉電源、只使用必要的電燈等等。）然后按照規(guī)定切實的實施和點檢，關鍵是員工能夠自覺主動的去做。其實在班組當中能夠做到成本管理是很難的，豐田把成本作為班組管理的五大任務之一是有企業(yè)文化做背景的“智慧和改善、尊重人性——TOYOTA WAY 的兩大支柱”有了這樣的文化做支撐，員工首先會自覺主動地遵守成本相關的各項管理規(guī)定，然后在做任何工作的同時都會考慮到成本方面，也就不斷的涌現出許多成本降低相關的改善提案，加之一些有針對性的成本主題活動。班組長把本班組成本相關的規(guī)章制度點檢情況匯總，成本改善內容整理總結，成本管理也就有了成果。 我們的企業(yè)現階段做好班組成本管理的相關規(guī)章制度，班組長認真的點檢實施狀況，公司給予員工適當的激勵政策，鼓勵每一名員工勇于挑戰(zhàn)，挖掘智慧不斷改善，班組長帶頭到現場真刀實槍的干，形成員工與員工、公司與員工之間相互尊重、團隊協作的企業(yè)氛圍，我們曾經喊過的口號“以廠為家、員工是企業(yè)的主人”也就真正落地了。如果我們打破了只注重成果不注重過程的怪圈，班組的成本管理自然水到渠成。 綜上所述，我們任何企業(yè)想做好班組建設和管理絕不是一朝一夕的事情，大部分企業(yè)的通病都是沒有自己的文化做支撐。大家都知道學習豐田管理，豐田管理的精髓就是文化——智慧和改善、尊重人性。請大家記住豐田是不可復制的，傳承中國文化，打造企業(yè)文化，在此基礎之上摸索適合我們企業(yè)自己的生產和管理方式才是我們的正道——精益之路 信息來源：天津愛波瑞科技發(fā)展有限公司
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