大家好，今天我要講的題目是《To B企業(yè)管理的底層邏輯》。
光講邏輯呢可能太抽象，所以我會在整個過程中穿插講解我原來自己所在的SaaS企業(yè)，或者是我做顧問的SaaS公司的實戰(zhàn)案例。
首先我簡單的做下自我介紹。我自己成長經(jīng)歷比較奇葩，先做過10年的研發(fā)和項目管理；最近10年，主要是在做市場和銷售管理的工作。所以算是一個跨度很大的人。最近兩年和很多SaaS圈朋友們交流，研究SaaS領(lǐng)域的戰(zhàn)略、營銷及組織發(fā)展，因此也寫下了一些東西。
閑話不多說， 我們先看看第1個邏輯， 叫自然而然。 也就是說我們設(shè)計規(guī)則的時候， 應(yīng)該與業(yè)務(wù)的自然形態(tài)相匹配。 舉第1個例子我們看看定價。如果我們提供給客戶的服務(wù)，包括軟件服務(wù)的年費、實施費、代運營的費用、營銷內(nèi)容的設(shè)計費用，那么我們做這個定價設(shè)計的時候就應(yīng)該考慮讓定價與業(yè)務(wù)和成本發(fā)生的實際情況相匹配。 打個比方說，如果每個客戶的實施工作量差別很大，若完全把實施費打包在軟件的服務(wù)年費當(dāng)中，那么對于那些實施復(fù)雜度很低的客戶來說，就非常不公平。他們就有可能覺得我們的產(chǎn)品價格太貴了。 當(dāng)然這中間也有另外一個原則是重要性原則，也就是說如果實施的費用與購買軟件服務(wù)年費的費用，匹配度非常高，很一致，那么我們當(dāng)然也可以把實施的費用就打到軟件服務(wù)年費當(dāng)中。 我們再舉一個例子，招聘中的自然篩選。我們在招人的時候，也要盡量讓我們招聘過程中呈現(xiàn)的要求，與工作中實際的狀況相一致，這也是一個自然而然的原則。 打比方說，如果我們需要加班，在招聘時就講清楚說我們的工作是很艱苦的、我們的工作狀態(tài)要求是什么樣的，而不能去忽悠那些應(yīng)聘者，告訴他們我們有免費午餐、平均顏值高、福利好，讓他們先頭腦一熱加入團(tuán)隊。 我們通過這樣的自然篩選，就讓這個入職的同事，更匹配我們的真實的需要。 再往后延伸一下，在培訓(xùn)當(dāng)中，新銷售員工培訓(xùn)中，我們的培訓(xùn)考核就是實戰(zhàn)模擬。我覺得以銷售這樣的崗位來說，如果我們?nèi)ブ蛔黾埫娴臏y試是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所以我們要做沙盤實戰(zhàn)模擬，模擬銷售代表拜訪客戶的過程中，或者模擬銷售給客戶打電話的過程中，是個什么樣的情況？ 我們就通過這樣在實戰(zhàn)中的自然情況，來篩選掉那些不合適的試用期的培訓(xùn)中的員工。 這樣用自然的方式來做篩子，好過用人的眼睛來進(jìn)行識別。具體我們在后面還可以再進(jìn)一步舉例。 第3個案例呢，我們說說晉升機(jī)制。我原來在華為的時候，就有一條規(guī)則，如果你想晉升，首先你得培養(yǎng)出一個替代你的人，否則你就不能升職。 那么我以前的公司呢，我也要求一個基層干部如果想晉升到中層干部，那么你得培養(yǎng)三個基層干部出來，這就是與組織的自然發(fā)展匹配的規(guī)則。 事情就讓它自然而然的發(fā)生。如果他能夠培養(yǎng)出三個合格的基層干部，自然就能說明他有培養(yǎng)基層干部的能力，他就能夠自然而然地升職上去；他升職后，他下面親自培養(yǎng)的兄弟們也挺他，這就是一個特別好的情況。
我要講的第2個底層邏輯呢， 是機(jī)制。 我經(jīng)常說這句話：一個好的機(jī)制，勝過1萬遍日常管理。 如果我們有一件新舉措想在團(tuán)隊當(dāng)中得到很好的推行，那就要想辦法去做好機(jī)制設(shè)計，引導(dǎo)大家主動就要那么做，而不是強(qiáng)迫下屬、天天檢查是否做了。 先舉一個寫周報的例子。寫周報是很好的管理習(xí)慣，很多企業(yè)都推行過，但半途而廢的比較多。如果我們天天盯著大家寫，月底數(shù)篇數(shù)扣獎金，這個強(qiáng)迫式的結(jié)果也只是流于形式。 我們要設(shè)法把它設(shè)計到機(jī)制中：CEO每周日點評各部門負(fù)責(zé)人的周報——各部門負(fù)責(zé)人每周六下午點評基層干部的周報，這樣一級級把推動力串起來，周報就能堅決執(zhí)行。這樣做周報也能嵌入工作中，真正起到提前策劃、提前溝通、PDCA閉環(huán)執(zhí)行、數(shù)字化結(jié)果匯報等好的作用。 代價就是CEO得及時點評。如果CEO能自己也每周堅持寫，就更好了。 再舉個例子。咱們SaaS公司按年收費，就是一個特別好的保障服務(wù)的機(jī)制。因為要續(xù)費這個目標(biāo)，會驅(qū)動我們的客戶成功部門不斷的去加強(qiáng)服務(wù)，找到漏洞，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過說我們只是去喊個“客戶第一”的口號，在日常工作中只是靠人為的推動 —— “這個客戶有什么問題你要去努力一下”、“那個客戶出了什么狀況你要去加強(qiáng)一下服務(wù)”...... 這些人為推動遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如我們定一個好的機(jī)制，讓機(jī)制來推動不斷改進(jìn)。 再講一個例子，比如說我們的商業(yè)閉環(huán)，這如果是一個賺錢的生意，他就會能夠長期的留存下來，那么它在每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中、在部門的管理當(dāng)中，毛利就會出來，財務(wù)指標(biāo)就能很好地反映經(jīng)營結(jié)果。 如果連營銷服務(wù)環(huán)節(jié)都是要靠補(bǔ)貼的，那我們就沒有一個公允的盈利（或部門“毛利”）指標(biāo)去衡量一個部門的運作是好還是壞，只能靠人為感性判斷了。
第3個底層邏輯呢， 是目的性。 在企業(yè)中做任何事情 都要有明確的目的。 比方說，甲方要采購一個系統(tǒng)。一般只會采購能解決某個痛點問題的產(chǎn)品。如果采購需求發(fā)起人的的目的性不強(qiáng)，只是說我們上了這個新系統(tǒng)用起來比老系統(tǒng)更“爽”，他后面的采購流程是無法推進(jìn)的，面對各個采購環(huán)節(jié)上責(zé)任人的質(zhì)疑，他怎么回答？ 好，我們再從供應(yīng)商方來看我們的產(chǎn)品?？戳思追街灰鉀Q痛點的產(chǎn)品，我們是不是就知道該怎么做了？我們需要特別明確地展現(xiàn)出——解決客戶某一個場景中的痛點問題，由此來提供價值。所以說，產(chǎn)品的“目的性”也要非常強(qiáng)。 第3個例子，咱們再說得更具體一點。 比如說我們拜訪客戶，一個銷售代表拜訪客戶之前，他需要向主管講述拜訪的目的。主管會挑戰(zhàn)，說客戶會用各種方式來拒絕，那么我們怎么去應(yīng)對？......這都是目的性強(qiáng)，才能夠做得好的工作。 再比方說，我們經(jīng)常會搞線下活動，那么搞一次線下活動，我們的目的到底是什么？我看到很多公司搞線下活動，只是圖一下熱鬧，沒有明確的目的，這個是非常浪費資源的行為。 沒有數(shù)字目標(biāo)，就無法評估好壞；無法評估好壞，就無法持續(xù)改進(jìn)，PDCA的閉環(huán)就無法形成。 我們至少要有明確——收集多少目標(biāo)客群的電話數(shù)量？如果我們就是為了做PR，那我們是對誰的PR呀？他們是我們的目標(biāo)客戶嗎？來到現(xiàn)場的到底是目標(biāo)客戶、還是同行“來捧場”呢？ 那么即便是一場內(nèi)部培訓(xùn)，我們同樣要有非常明確的目的，而不能是為了培訓(xùn)而做培訓(xùn)。我們要去了解我們準(zhǔn)備培訓(xùn)的目標(biāo)人群，他們的需求是什么樣的？他們對培訓(xùn)的愿望期望是什么樣的？這都是做好一場培訓(xùn)必須要做的準(zhǔn)備工作。這都凸顯了我們的這個目的性的邏輯。
再看第4個底層邏輯。 這個底層邏輯是匹配， 我們每個崗位的權(quán)責(zé)利是要匹配的。 我發(fā)現(xiàn)很多CEO、部門負(fù)責(zé)人分配工作時，是看到誰就讓誰干，沒有一個基本的分配任務(wù)的邏輯。更糟糕的是，很多管理者對自己下屬崗位“目標(biāo)-工作內(nèi)容-能力模型”這個匹配關(guān)系的理解不足，造成在選人、用人上長期低效率。這都緣于他們對這個管理基礎(chǔ)模型沒弄清楚。 崗位有什么目標(biāo)？因此會設(shè)定什么樣的工作內(nèi)容？工作內(nèi)容又決定了這個崗位的員工需要具備什么樣的能力模型？有了能力模型，我們就會去在市場上對標(biāo)，知道具備該水準(zhǔn)能力和經(jīng)驗的人，我們需要支付什么樣的薪酬？由此找到這樣的人、支付足夠的薪酬和激勵，來保障他去把這件事情做好，這是一個權(quán)責(zé)利匹配的事情。 工作中，很多公司會忽略這個匹配關(guān)系，比如說：讓銷售性質(zhì)的人去做服務(wù)工作。在企業(yè)早期各個崗位是可以混著做的，但是進(jìn)入比較成熟運轉(zhuǎn)的周期后，我們的崗位應(yīng)該有更明確的目標(biāo)，明確的能力模型。 我遇到過一個案例，公司決定讓銷售代表利用早上不能拜訪新客戶的時間，去給老客戶做培訓(xùn)和服務(wù)的工作。然后臨時給銷售崗位增加了一些服務(wù)考核的指標(biāo)。我們想象一下，這樣的安排會讓整個薪酬激勵方案非常的無效。他們的能力不匹配、習(xí)慣性格也不匹配，然后薪酬激勵方案也不匹配，怎么能指望，銷售代表會把服務(wù)工作做好呢？ 與其這樣，還不如不要增加服務(wù)考核指標(biāo)，而是做好銷售部門的動員，講清楚服務(wù)對公司的意義和對自我能力提升的價值，讓銷售部門和銷售代表自愿地領(lǐng)一些服務(wù)工作。
第5個底層邏輯， 這也是對管理的一個基礎(chǔ)認(rèn)知 叫管理就是合理分配資源。 分配資源是管理中最重要的事情之一。 比方說管理者自己的時間資源，這是他最重要的資源。我們在重要的事情上要做充分的投入，比方說招聘。很多公司知道招聘很重要，但是呢，管理者不肯在上面多花時間，業(yè)務(wù)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人也忙于業(yè)務(wù)也沒有時間做招聘，只能把招聘丟給了我們的工作經(jīng)驗不長的招聘專員。大家想一想，人是公司中最重要的事情啊，長期只委托給一個基層員工負(fù)責(zé)，能做的好嗎？ 所以在時間管理上，我們要在重要的事情上，充分的投入自己的時間資源，才可能把這些事情做好。 在時間管理上我還發(fā)現(xiàn)很多管理者，每天被瑣碎的工作、特殊情況的人工處理纏住，然后還苦惱得不得了。這就是因為我們沒有在制定規(guī)則、制定標(biāo)準(zhǔn)流程這些重要的事情上投入足夠的時間，所以就會長期的陷入零碎的、混亂的工作狀態(tài)。這是我們時間管理上可以改進(jìn)的。 第二呢，看看我們要管理的組織的資源。組織內(nèi)資源的管理有一個28原則，這也就是重要性原則。 打比方說，我們還是說招聘的事情。我們手上有100份簡歷，有業(yè)務(wù)主管和招聘專員都可以打招聘電話。他們該怎么分配呢？如果業(yè)務(wù)主管確實太忙，那他可以把這100份簡歷當(dāng)中質(zhì)量最優(yōu)的20份進(jìn)行耐心地電話溝通；然后剩下80%比較一般或者質(zhì)量差一些的簡歷，可以交給招聘專員去進(jìn)行處理。 用這樣的原則，我們的業(yè)務(wù)主管花了20%的時間，整個招聘效率卻可能提高50%。
最后一個底層邏輯： 無標(biāo)準(zhǔn)，不復(fù)制。 它的含義是說， 如果我們在沒有標(biāo)準(zhǔn)的情況下開始復(fù)制， 效率會很差，事倍功半。 我們今天講的招聘的案例比較多，我們就再把它講深一點。比方說，當(dāng)年我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊在18個月內(nèi)從10個人擴(kuò)張到600人，業(yè)績從30萬/月增長60多倍到單月回款近2000萬。我的團(tuán)隊是怎么做的？ 當(dāng)年，北京總部進(jìn)行招聘的時候，我們就會制定一些標(biāo)準(zhǔn)的流程和標(biāo)準(zhǔn)的方法。這套方法能夠讓每次新銷售代表招聘和培訓(xùn)都能有效篩選出合適這個崗位的一批人才。而且這套方式能夠不過度依賴于管理者的個人能力。 具體來講一個細(xì)節(jié)。我們剛才說過，新員工培訓(xùn)結(jié)束要做銷售實戰(zhàn)模擬考試。這個考試的形式是很貼近實戰(zhàn)的。但如果不同的考官打分偏差很大，就會造成篩選人才質(zhì)量不穩(wěn)定的問題。 能用什么辦法解決？我們做了一套非常嚴(yán)格的打分表，用這個打分表，不管誰去打，分?jǐn)?shù)相差都是不大的。其中精確到一個一個條目，每頁PPT關(guān)鍵的那句話有沒有說出來？ 當(dāng)我們建立了這樣一套招聘和培訓(xùn)的方法，那么再開設(shè)其他分公司的時候，標(biāo)準(zhǔn)就很清晰，而且也容易執(zhí)行。這樣我們的一套標(biāo)準(zhǔn)的方式就容易用于復(fù)制團(tuán)隊。而如果只是依靠個人的眼光來進(jìn)行招聘工作，在整個的團(tuán)隊復(fù)制過程中就會遇到很多困難。 再舉最后一個例子。我們在擴(kuò)張銷售團(tuán)隊之前，也是先要有一套標(biāo)準(zhǔn)的打法和流程，這樣才能夠?qū)︿N售組織的能力進(jìn)行復(fù)制。 在公司早期的時候，成績優(yōu)秀的銷售都是各按各的套路出牌，他們的功力是無法復(fù)制的。他們的經(jīng)驗和好的方法是沒有辦法沉淀下來和不斷迭代升級的。如果我們沒有這套標(biāo)準(zhǔn)銷售打法，去復(fù)制團(tuán)隊時就會發(fā)現(xiàn)，把人招來了，然后呢，各打各的方式，最終大部分新人都沒有辦法掌握。這樣的話管理者天天把時間花在安撫大家，說你們就快出成績了，下個月業(yè)績就上去了...... 這些是沒有意義的，我們應(yīng)該把時間花在業(yè)務(wù)上，花在客戶身上。 總結(jié)了以上企業(yè)管理的底層邏輯，我們再匯總一下，他們是： 1. 自然的法則 2. 機(jī)制，一個好的機(jī)制勝過1萬遍日常管理 3. 我們在企業(yè)中做任何事情都要有明確的目的 4. 匹配崗位的權(quán)責(zé)利 5. 管理就是合理分配資源 6. 無標(biāo)準(zhǔn)，不復(fù)制 其實這些道理說起來都非常簡單，我特別喜歡這句話：如果答案太復(fù)雜，可能是問題問錯了。所以大道至簡。 作者：吳昊 SaaS創(chuàng)業(yè)顧問，騰訊SaaS加速器導(dǎo)師，紛銷享客天使投資人兼前執(zhí)行總裁。 |
