七大管理錯(cuò)誤 我們發(fā)現(xiàn)了七大常見的管理錯(cuò)誤，而這也解釋了為什么如此多的禁錮價(jià)值仍未被既有企業(yè)釋放。在這些管理錯(cuò)誤中，很多都是一代代高管遵循最佳管理實(shí)踐的結(jié)果。每一個(gè)錯(cuò)誤都旨在解決一個(gè)特定問題，但它要么沒有將其對組織長期健康的影響考慮在內(nèi)，要么是在顛覆加速的時(shí)候，沒有以足夠快的速度擴(kuò)大規(guī)模。 過于精益化經(jīng)營。 美國企業(yè)家、作家埃里克·萊斯（Eric Ries） 在其著作《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）中為初創(chuàng)公司提出了建議： 第一步是以盡可能快的速度銷售最小化可行產(chǎn)品（MVP），然后利用社交媒體等低成本渠道與客戶進(jìn)行密切互動(dòng)，尋求他們的反饋，并據(jù)此對產(chǎn)品進(jìn)行迅速迭代。 雖然精益方法深受新老公司的歡迎，但公司如果將所有資源都投入單一產(chǎn)品，那么就會(huì)遭遇失敗。時(shí)下，市場的飽和速度越來越快，生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力比僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品的專門能力更為重要，而無論這種產(chǎn)品多么受客戶追捧。 盡管有明顯跡象顯示客戶已經(jīng)厭倦了某種產(chǎn)品，但企業(yè)還是將所有資源放到這種產(chǎn)品上，這時(shí)就會(huì)在企業(yè)層面上積聚禁錮價(jià)值。企業(yè)這樣做，會(huì)讓有才華的開發(fā)人員和明智的創(chuàng)業(yè)者錯(cuò)失利用下一波新技術(shù)開展創(chuàng)新活動(dòng)的機(jī)會(huì)。 如果市場只是簡單地發(fā)展，并等待下一次創(chuàng)新的到來，那么按照精益方法論的要求，將核心資源用于產(chǎn)品的反復(fù)迭代和路線修正是可以解決錯(cuò)誤問題的。但在需求飽和之前，管理層必須組織一支新的團(tuán)隊(duì)，啟動(dòng)新產(chǎn)品的開發(fā)。若非如此，它就會(huì)陷入所謂的死亡螺旋：一方面，忠實(shí)客戶不斷減少；另一方面，公司又必須不遺余力地為客戶的增量需求提供更好的服務(wù)。如果這樣的企業(yè)能夠存活下來，那么唯一的機(jī)會(huì)就是被更多元化的公司收購，而收購價(jià)通常都是甩賣價(jià)。 讓我們來看看精益方法論的忠實(shí)信奉者，至今依然圍繞“社交購物”這一核心創(chuàng)新開展業(yè)務(wù)的高朋團(tuán)購（Groupon）。所謂社交購物，就是消費(fèi)者利用其規(guī)模優(yōu)勢同賣家商談產(chǎn)品折扣的一種購物方式。盡管有明顯跡象顯示，社交購物的高漲熱情已經(jīng)退去，但高朋團(tuán)購還是專注于證明這一概念，有條不紊地調(diào)整網(wǎng)站界面，并購即將倒閉的競爭對手生活社會(huì)（LivingSocial），還有可能進(jìn)軍旅行團(tuán)購領(lǐng)域—這不是一個(gè)明智之舉。與此同時(shí)，該公司因未能堅(jiān)持基本原則問題而導(dǎo)致運(yùn)營成本飆升。在上市前后，公司又因令人尷尬的會(huì)計(jì)錯(cuò)誤問題與美國證券交易委員會(huì)（SEC）發(fā)生爭執(zhí)。到2018 年年中，高朋團(tuán)購的市值已較2011 年上市時(shí)跌了70% 以上，而且銷售收入自2014 年以來就一直呈下降趨勢。 因沉迷于現(xiàn)有客戶“樹”而錯(cuò)失市場“森林”的并不僅僅是精益理念的堅(jiān)定追隨者。TiVo 是美國的一家電視錄制技術(shù)公司，它于1999 年推出數(shù)字視頻錄像機(jī)并率先實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品普及化，被譽(yù)為顛覆創(chuàng)新者。很快，它就成了視頻點(diǎn)播服務(wù)的代名詞：作為公司名稱的TiVo 成為一個(gè)動(dòng)詞，意為錄制一檔節(jié)目以待日后觀看。但此后， 該公司被基于互聯(lián)網(wǎng)的流媒體應(yīng)用超越，后者以一種更徹底的方式打破了付費(fèi)電視的商業(yè)模式，它們包括網(wǎng)飛、葫蘆（Hulu）和亞馬遜等。 TiVo 繼續(xù)對其產(chǎn)品進(jìn)行增量改進(jìn)，對所持技術(shù)進(jìn)行授權(quán)，但該公司的很多關(guān)鍵專利都即將到期。盡管TiVo 在2016 年被娛樂軟件公司樂威（Rovi）并購，但在過去的5 年里，TiVo 的市值還是跌了三分之二。目前，它已將硬件和零售業(yè)務(wù)外包，但它最近否認(rèn)了開展更多并購的可能性。 在競爭更為激烈的智能手機(jī)應(yīng)用叢林中，瞬間飽和問題甚至更嚴(yán)重。在那里，如果技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)不能創(chuàng)造潛在的新價(jià)值，則通常意味著企業(yè)命運(yùn)的結(jié)束。在這方面，產(chǎn)品開發(fā)人員常常搞錯(cuò)重點(diǎn)。 以星佳（Zynga）為例，這是一家非常成功的游戲開發(fā)商，開發(fā)過《農(nóng)場鄉(xiāng)村》（FarmVille）等多款熱門游戲，但它幾乎栽在了大起大落的《你畫我猜》（Draw Something）上。作為一款畫和猜的游戲，《你畫我猜》在2012年發(fā)布之后的短短幾個(gè)星期里，就吸引了1 600萬個(gè)玩家。但在接下來的幾個(gè)月里，由于這家公司一直沒有找到合適的替代游戲，玩家很快就流失殆盡了。該公司的收入狀況最近雖然有所改善，但能否開發(fā)下一個(gè)熱門游戲，仍未可知。 雖然很多案例都來自初創(chuàng)公司，但精益化的沖動(dòng)也會(huì)影響既有企業(yè)和資產(chǎn)密集型企業(yè)。在通信、公用事業(yè)和金融服務(wù)業(yè)，流行的趨勢是將研發(fā)和工程業(yè)務(wù)外包。然而，企業(yè)這樣做往往也會(huì)損及自身的創(chuàng)新能力，加劇了被顛覆的風(fēng)險(xiǎn)。 建立注定失敗的資本結(jié)構(gòu)。 精益管理在公司金融領(lǐng)域的確會(huì)發(fā)揮效力：在選擇投資者方面，數(shù)量要盡可能地少，投資期限要盡可能地長，同時(shí)要避免出現(xiàn)沉重債務(wù)。高杠桿資本結(jié)構(gòu)只適用于公司超常增長時(shí)期。如果市場收縮，即便只是溫和收縮，傳統(tǒng)債權(quán)人很快也會(huì)緊張起來。在創(chuàng)新投資活動(dòng)影響公司生存和未來擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)刻，他們可能會(huì)鼓勵(lì)甚或迫使公司縮小投資規(guī)模。 短期債權(quán)人會(huì)直接登門施壓。如此一來，價(jià)值就會(huì)被禁錮在客戶層面。用戶看到了下一波創(chuàng)新浪潮可能釋放的潛在價(jià)值，并按預(yù)期放緩購買步伐。換句話說，低迷時(shí)期并不意味著一定要倡導(dǎo)節(jié)儉，而是暗示要加快下一代創(chuàng)新的開發(fā)速度。如果一家公司缺乏駕馭下一代浪潮的資金或自由，那么它可能會(huì)被落在后面。信貸危機(jī)不僅得不到解決，還會(huì)進(jìn)一步加劇。比如，淘兒唱片長期以來嚴(yán)重依賴債務(wù)融資推動(dòng)擴(kuò)張，債務(wù)規(guī)模甚至一度達(dá)到3 億美元。沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)給公司財(cái)務(wù)帶來極大的壓力，而隨著21 世紀(jì)初唱片銷量的暴跌，這一壓力最終壓倒了公司。 2000 年，淘兒唱片虧損了1 000 萬美元，次年虧損近1 億美元。不出所料，債權(quán)人收緊韁繩，切斷了通過投資新興在線服務(wù)實(shí)現(xiàn)再創(chuàng)造的任何希望。2004 年，淘兒唱片申請破產(chǎn)，留給債權(quán)人的是該公司85% 的股份和8 000 萬美元的債務(wù)豁免。 我們再來看看大型兒童玩具連鎖店玩具反斗城，其在2017 年申請破產(chǎn)保護(hù)之后，又于2018 年永久關(guān)閉了旗下的門店。媒體不可避免地將該公司的失敗歸咎于其無力與提供更好、更便宜的產(chǎn)品的在線公司競爭，比如亞馬遜。它突然倒塌的種子早已經(jīng)種下，而且這一切都與不可持續(xù)的債務(wù)有關(guān)。 2005 年，玩具反斗城被私募股權(quán)投資者以近70 億美元的價(jià)格收購，自此背上了沉重的廉價(jià)債務(wù)。之后它一直進(jìn)行再融資，直至2007—2008 年金融危機(jī)爆發(fā)。到該公司申請破產(chǎn)時(shí)，它一年要支付4 億美元來償付50 億美元的債務(wù)，這遠(yuǎn)超過了它在門店和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上的支出。 除了資本，那些脆弱的公司通常還背負(fù)著其他不必要的長期負(fù)擔(dān)，從而限制了未來的靈活性。對既有公司來說，未來負(fù)債包括多年期租約、基于債務(wù)融資的設(shè)備采購，以及可能嚴(yán)重限制管理層改變經(jīng)營策略能力的長期外包合約等。 初創(chuàng)公司一般不存在這樣的問題，但它們經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生過高的運(yùn)營成本，包括提供午餐、慷慨的休假政策、免費(fèi)的日托，以及在高端寫字樓租賃辦公室等。如果這些成本所占的比例過高，那么對初創(chuàng)公司來說同樣危險(xiǎn)，尤其是在市場突然變化的時(shí)候。 比如，野心勃勃的商業(yè)無人機(jī)軟件初創(chuàng)公司Airware于2011年成立，在7年后的2018年，它突然倒閉，共燒掉了超過1億美元的風(fēng)險(xiǎn)融資。 錢去了哪里呢？這家公司總是不計(jì)后果地更改戰(zhàn)略，一度要自行制造無人機(jī)，后又準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型成為行業(yè)顧問。它并購了其他初創(chuàng)公司，甚至成立了自己的無人機(jī)投資基金。 正如該公司創(chuàng)始人承認(rèn)的，Airware的軟件一向過于復(fù)雜，很難兼容現(xiàn)有的無人機(jī)硬件。在等待行業(yè)迎頭趕上的同時(shí)，它并沒有選擇保留現(xiàn)金，反而推出了一系列昂貴的變通方案，拒絕放棄成為行業(yè)最先進(jìn)企業(yè)的雄心。 一名前雇員在接受TechCrunch（美國一個(gè)科技類博客）網(wǎng)站的采訪時(shí)說：“Airware善于從谷歌、歐特克（Autodesk）等公司挖極具天賦的、身價(jià)不菲的人才。我們這里甚至還有SpaceX（美國太空探索技術(shù)公司）和美國宇航局（NASA）的前雇員。Airware在招人方面從不吝惜金錢?！?/span> 失去領(lǐng)導(dǎo)者。 無論是在初創(chuàng)公司還是在企業(yè)孵化器的新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，最佳做法通常都是盡快迫使創(chuàng)新者卸任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。外部的風(fēng)險(xiǎn)投資者和內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)會(huì)在組織運(yùn)營方面給予有遠(yuǎn)見的創(chuàng)業(yè)者相當(dāng)大的自由，有時(shí)候這種信任是非常隨意的。這種情況會(huì)一直持續(xù)到某種成功產(chǎn)品上市為止。 但一旦有了真正的客戶，投資者和企業(yè)監(jiān)督者就會(huì)迅速推動(dòng)富有經(jīng)驗(yàn)的管理層或“成人監(jiān)督層”（adult supervision）接管公司的日常運(yùn)營。創(chuàng)始人常常會(huì)被邊緣化，被安置到角色有限的工程崗位上， 比如雅虎（Yahoo）的楊致遠(yuǎn)和推特（Twitter）的埃文·威廉姆斯（Evan Williams）等。由于缺少了持續(xù)創(chuàng)新的資源或激勵(lì)機(jī)制，他們很快就會(huì)辭職。之后，他們通常會(huì)繼續(xù)成立初創(chuàng)公司，并拉他們最信任的同事入伙。 在創(chuàng)始人出走之后，公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)問題將會(huì)變得更加嚴(yán)重。隨著禁錮價(jià)值缺口的不斷擴(kuò)大，這個(gè)問題總會(huì)早早地到來。富有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人最終會(huì)將重點(diǎn)放到原創(chuàng)產(chǎn)品的改進(jìn)上，而原創(chuàng)產(chǎn)品往往會(huì)成為新進(jìn)入者突然競爭的目標(biāo)，因?yàn)樗鼈冸S時(shí)都準(zhǔn)備獲取更新的價(jià)值釋放技術(shù)，而且不會(huì)固守此前顛覆者采用的、或已過時(shí)的商業(yè)模式。 由于富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)出走，所以這些公司可能會(huì)覺得它們別無選擇，只能加倍下注現(xiàn)有策略。這樣一來，一旦市場出現(xiàn)變化，它們就更容易陷入困境。比如，在創(chuàng)始人離開之后，雅虎未能找到充分利用其搜索引擎的新方式，也未能在其他領(lǐng)域找到實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的新方式。 我們來看看谷歌的做法。在富有經(jīng)驗(yàn)的首席執(zhí)行官埃里克· 施密特（Eric Schmidt）穩(wěn)定了核心的搜索和廣告產(chǎn)品之后，該公司董事會(huì)意識(shí)到，嚴(yán)重依賴于單一產(chǎn)品的爆炸式增長是不可持續(xù)的。于是，他們又把谷歌最初的創(chuàng)始人請回公司，讓其擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，從而激發(fā)了公司前所未有的大膽創(chuàng)新。 同樣，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）也是二次掌舵。在他富有經(jīng)驗(yàn)的繼任者未能推出消費(fèi)者想要的產(chǎn)品之后，蘋果又把他請了回來，而他也由此成為這家公司更輝煌的化身。 與之相對，雅虎則在一系列旨在推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略問題上苦苦掙扎，但在制定這些戰(zhàn)略時(shí)，公司管理層卻沒有認(rèn)真傾聽用戶的需求。當(dāng)所有這些努力失敗之后，在投資者的壓力下，該公司以45億美元的價(jià)格被出售給威瑞森（Verizon），這一價(jià)格與雅虎2000年1 250億美元的市值峰值相去甚遠(yuǎn)。 多年來，雅虎一直是互聯(lián)網(wǎng)搜索的主宰者，但自2004年谷歌占據(jù)第一位置之后，它就再也沒有翻身過。在威瑞森并購雅虎時(shí)，谷歌的市值已經(jīng)超過了6 400億美元。 一切為了華爾街。 公眾投資者以及為公眾投資者提供建議的研究分析師，比持有公司債務(wù)的債權(quán)人更保守。那些過早上市的、深受追捧的初創(chuàng)公司發(fā)現(xiàn)投資者已經(jīng)成為一種障礙—他們口口聲聲說想看到更具顛覆性的創(chuàng)新，但當(dāng)利潤增速?zèng)]有達(dá)到預(yù)期時(shí)，他們又會(huì)打擊公司股價(jià)，抨擊公司管理層。 同樣，成熟公司也會(huì)受制于老派的華爾街分析師：他們會(huì)把關(guān)注重點(diǎn)放到公司的日?？冃?，因而常常錯(cuò)失更深層次的、嚴(yán)重影響行業(yè)現(xiàn)狀的顛覆性趨勢和技術(shù)。公司捕獲不斷增長的禁錮價(jià)值的努力被延遲，因?yàn)樗鼈兊膽?zhàn)略總是被強(qiáng)勢的投資者改寫，有時(shí)在這方面還會(huì)陷入致命循環(huán)。 色拉布和藍(lán)圍裙（Blue Apron）等公司的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在全力平衡動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略與公眾需求之間的關(guān)系。這兩家公司均在2017 年上市， 時(shí)間上可能過早了，而且自上市之后，它們都經(jīng)歷了關(guān)鍵高管的離職和股價(jià)的大幅下跌。 對2011 年上市的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)領(lǐng)英（LinkedIn）來說，它陷入困境的原因很多，但更主要的是，由于幾次都未能產(chǎn)生華爾街期望的收入，這導(dǎo)致公司上市5 年后股價(jià)暴跌。這使得領(lǐng)英成為一個(gè)對微軟頗有吸引力的并購目標(biāo)。微軟認(rèn)為它能夠且現(xiàn)在已基本恢復(fù)了領(lǐng)英昔日的光彩。 對年輕公司來說，為取悅股東而改變戰(zhàn)略的做法很快就會(huì)危及其使命，而最終結(jié)果就是讓所有人失望。手工藝商品先驅(qū)易集（Etsy）于2015 年上市，時(shí)任首席執(zhí)行官的查德·迪克森（Chad Dickerson）將零售投資者的單人投資上限設(shè)為2 500 美元，以此確保公司的社會(huì)和政治使命繼續(xù)居于優(yōu)先地位。 上市兩年以來，公司成本暴漲。與此同時(shí)，易集手工藝品賣家對一項(xiàng)允許在該網(wǎng)站銷售制成品的決定產(chǎn)生了疑惑。兩相疊加，激進(jìn)投資者迫使迪克森出局，與他一同離開的還有易集8% 的雇員。 易集由此放棄了它作為一家具有社會(huì)意識(shí)的“B 公司”（B Corp） 的地位，而其所承諾的公益公司（public-benefit corporation）重組計(jì)劃也就不了了之。雖然專業(yè)管理提升了公司的收入和股價(jià)，但易集傭金的提升也疏遠(yuǎn)了一些生產(chǎn)者，而更多的實(shí)驗(yàn)計(jì)劃則胎死腹中。對易集來說，上市并沒有幫助它達(dá)到提升品牌和迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)的目的；相反，過早上市給它造成的損害可能多于給它帶來的好處。 讓我們來對比一下易集和亞馬遜：亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）每年花在投資者關(guān)系上的時(shí)間只有6個(gè)小時(shí)，而這也是他深以為傲的。亞馬遜不遺余力地開展分析師教育，告訴他們不要只關(guān)注短期利潤，而是要把重點(diǎn)放到新業(yè)務(wù)上，比如無人機(jī)送貨、亞馬遜智能音箱Echo、亞馬遜智能助理Alexa，以及針對物聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模投資等。 雖然貝佐斯和他的管理團(tuán)隊(duì)持續(xù)不斷地將收入用于再投資，但他們這樣做是為了在未來創(chuàng)造更多的價(jià)值?？梢韵胂?，如果貝佐斯依照傳統(tǒng)投資者的意愿，僅僅圍繞成功的在線書店業(yè)務(wù)不斷地優(yōu)化和迭代更新，那么價(jià)值就會(huì)被禁錮。 憑靠運(yùn)氣。 在一個(gè)可通過組合互換性硬件和軟件組件打造新產(chǎn)品和新服務(wù)的時(shí)代，越來越多的公司打破紀(jì)錄，在最短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)數(shù)十億美元的估值—有時(shí)還是公開市場的估值。這些“獨(dú)角獸”的估值似乎并不是基于投資基本面，而是單純基于早期用戶的熱情和未來的預(yù)期收入。近乎完美的市場信息造就了“贏者通吃”的成功。 無論是初創(chuàng)公司還是既有企業(yè)，在推出一款被證明是大爆炸式顛覆者的產(chǎn)品后，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)產(chǎn)生一種戰(zhàn)無不勝的感覺。對企業(yè)來說，在很大程度上靠意外走紅而取得的成功往往會(huì)被視為有先見之明的管理決策的結(jié)果，這是一種危險(xiǎn)的幻象。更糟糕的是，業(yè)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)圍繞公司首席執(zhí)行官的個(gè)人崇拜現(xiàn)象。在此情況下，首席執(zhí)行官會(huì)高估自己的能力，不再傾聽客戶的心聲， 也不再從自身錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，反而沉醉于發(fā)表主旨演講或就時(shí)下大事發(fā)表評論。經(jīng)理人缺乏自主權(quán)，只能等最新指令，而不是將精力用于分析。成功中孕育著失敗。 自以140 億美元的估值上市之后，推特一直沒有實(shí)現(xiàn)華爾街期望的收入和增速。付費(fèi)推文、投票和長推文等新功能的引入惹惱了很多長期用戶，他們甚至在推特自己的平臺(tái)上對推特表示不滿。與此同時(shí)，公司管理層就像一道旋轉(zhuǎn)門，關(guān)鍵高管和工程師接連離開。 此外，推特的用戶增長也呈放緩趨勢。不過，最近通過削減薪酬、研發(fā)、銷售和市場營銷等方面的成本開支，以及基于新功能帶來的收入增長，該公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。 將高估值視為個(gè)人天才成就的經(jīng)理人也可能會(huì)破壞產(chǎn)品的優(yōu)雅設(shè)計(jì)。在發(fā)布最初產(chǎn)品時(shí)被他們明智過濾的那些花哨功能，可能會(huì)出現(xiàn)在之后的產(chǎn)品中，從而疏遠(yuǎn)了最初推動(dòng)產(chǎn)品成功的忠實(shí)用戶。 舉例來說，初創(chuàng)公司奧克盧斯（Oculus）開發(fā)的虛擬現(xiàn)實(shí)頭戴式顯示設(shè)備原型機(jī)在2014 年消費(fèi)電子展（CES）贏得了“最佳展品獎(jiǎng)”。幾個(gè)月后，該公司被臉書以20 億美元的價(jià)格收購。 但由于過度設(shè)計(jì)，該公司第一款商用產(chǎn)品直到2016 年才上市， 而售價(jià)800 美元的全套設(shè)備則讓消費(fèi)者望而卻步，嚴(yán)重壓制了他們的熱情。 在此期間，宏達(dá)電（HTC）、索尼（Sony）和三星（Samsung）等公司開發(fā)的產(chǎn)品在第一年的銷量就超過了備受期待的Oculus Rift（一款為電子游戲設(shè)計(jì)的頭戴式顯示器），奧克盧斯只占了總銷量的4%。整體而言，虛擬現(xiàn)實(shí)硬件的銷售已經(jīng)趨于疲軟，而早期的過度宣傳也讓消費(fèi)者對這項(xiàng)技術(shù)的能力產(chǎn)生了懷疑。 這絕不是虛擬現(xiàn)實(shí)理念的失敗，也不是虛擬現(xiàn)實(shí)在4個(gè)層面釋放巨大禁錮價(jià)值的失敗。它是市場洞見的失敗，即錯(cuò)誤地認(rèn)為這家超級(jí)公司會(huì)塑造未來市場。 服務(wù)監(jiān)管者而非客戶。 當(dāng)更好、更便宜的產(chǎn)品迅速瓦解某一成熟市場時(shí)，目瞪口呆的既有企業(yè)就會(huì)求助于它們的長期監(jiān)管者，希望后者將“叛亂者”驅(qū)逐出市場或至少為它們爭取更多應(yīng)對時(shí)間。在金融服務(wù)（金融科技）、航空（無人機(jī)）、酒店（愛彼迎）和醫(yī)療保健（基因檢測）等行業(yè)，既有企業(yè)首先會(huì)游說監(jiān)管機(jī)構(gòu)徹底查禁顛覆者。 當(dāng)消費(fèi)者代表顛覆者進(jìn)行反擊時(shí)，監(jiān)管者就會(huì)退回到那些草率制定的且往往會(huì)造成嚴(yán)重后果的新規(guī)則上，而對于初創(chuàng)公司與既有公司在產(chǎn)品或服務(wù)上的區(qū)別，這些新規(guī)則了解甚少，甚或一無所知。諷刺的是，其結(jié)果往往是社會(huì)層面上的禁錮價(jià)值越積越多，旨在運(yùn)用技術(shù)提升更廣大人口生活質(zhì)量的創(chuàng)新被人為地放緩了步伐，這些創(chuàng)新甚至還可能偏離軌道，進(jìn)入生產(chǎn)率更低的領(lǐng)域。在這種情況下，被延遲的夢想意味著潛在的價(jià)值未被釋放。 此外，政府也越來越擔(dān)心信息革命帶來的潛在社會(huì)成本，特別是一些實(shí)力強(qiáng)大的公司的影響。這些公司收集和利用消費(fèi)者數(shù)據(jù)，通過廣告收入推動(dòng)免費(fèi)在線服務(wù)的發(fā)展。目前，這種擔(dān)憂正轉(zhuǎn)化為新的監(jiān)管規(guī)則，其或在無意中支持了那些有能力承擔(dān)高昂合規(guī)成本的大公司。比如，在2018 年， 歐盟（European Union）實(shí)施了一項(xiàng)涵蓋廣泛的新法律—《通用數(shù)據(jù)保護(hù)條例》（General Data Protection Regulation），那些違反數(shù)據(jù)使用原則或?yàn)E用消費(fèi)者數(shù)據(jù)的公司將會(huì)面臨巨額罰款。 然而，在該法律生效后的頭6 個(gè)月，有強(qiáng)有力的證據(jù)表明，該監(jiān)管規(guī)則進(jìn)一步提升了谷歌、亞馬遜和臉書等巨頭在在線廣告領(lǐng)域原本就已經(jīng)很高的市場份額。與此同時(shí)，歐洲初創(chuàng)公司獲得的投資總體上呈大幅下跌趨勢，原因就是市場考慮到了該地區(qū)的高合規(guī)成本。對新公司來說，高額罰款可能會(huì)讓它們直接關(guān)門。 正如該案例表明的，初創(chuàng)公司現(xiàn)在必須盡可能早地聘請法律顧問，并將其極其稀缺的資源從公司建設(shè)中轉(zhuǎn)移出來，用于處理與市議會(huì)、公用事業(yè)委員會(huì)和立法聽證會(huì)等有關(guān)的事務(wù)。在世界各地， 優(yōu)步、愛彼迎和其他共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)已經(jīng)在為爭奪經(jīng)商權(quán)而奮戰(zhàn)，不接受既有酒店企業(yè)和交通運(yùn)輸公司的監(jiān)管規(guī)則是完全不可能的。 對初創(chuàng)公司來說，重點(diǎn)關(guān)注監(jiān)管者會(huì)產(chǎn)生潛在風(fēng)險(xiǎn)。急于留在行業(yè)內(nèi)的顛覆者可能很快就會(huì)形成對監(jiān)管者的依賴關(guān)系，就像既有企業(yè)對監(jiān)管者的依賴一樣。初創(chuàng)公司突然有了律師和顧問，就會(huì)更加謹(jǐn)小慎微。它們也認(rèn)為它們可以以法律為壁壘，將下一代的創(chuàng)新者隔離在外。它們可能會(huì)贏得監(jiān)管戰(zhàn)，但這樣做的結(jié)果是，它們將會(huì)失去前行的動(dòng)力，而且可能會(huì)失去那些早先給予它們深刻同情的客戶。 對客戶抱有不切實(shí)際的期望。 “贏者通吃”的現(xiàn)象意味著購買顛覆性產(chǎn)品和服務(wù)的客戶會(huì)一同全部出現(xiàn)，但在產(chǎn)品和服務(wù)的未來銷售以及后續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)的市場規(guī)模方面，這些客戶往往會(huì)釋放混亂的信號(hào)。特斯拉就是一個(gè)例子：當(dāng)某種新產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí)，消費(fèi)者利用社交媒體和其他電子渠道發(fā)出信號(hào)，認(rèn)為這是必備品，結(jié)果就是突然的搶購，緊接著就是迅速陷入沉寂。埃弗雷特·羅杰斯相對溫和的鐘形使用模式已經(jīng)不復(fù)存在，存在的只是“鯊魚鰭”形的使用模式。 以智能手表為例，它實(shí)際上是一款可穿戴的智能手機(jī)產(chǎn)品。2015年，蘋果以相對較高的價(jià)位推出蘋果手表（Apple Watch）。上市首日，便有超過100萬的美國客戶預(yù)訂了該產(chǎn)品。然而，智能手表的替換周期并不像智能手機(jī)和平板電腦那樣，由新功能、新外觀或新硬件驅(qū)動(dòng)而導(dǎo)致頻繁換機(jī)。雖然現(xiàn)在蘋果是可穿戴技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，但蘋果手表的銷量還是趨于沉寂，而很多早期的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要么已經(jīng)出現(xiàn)衰退，要么已經(jīng)倒閉關(guān)門。 不幸的是，初期大獲成功的公司往往會(huì)把早期銷量視為未來增長的跡象。由于預(yù)計(jì)會(huì)有更多的客戶和新的細(xì)分市場，習(xí)慣于鐘形曲線的經(jīng)理人會(huì)投入高昂的資源，擴(kuò)大生產(chǎn)和配送網(wǎng)絡(luò)，為實(shí)際上再也不會(huì)出現(xiàn)的后續(xù)銷售做準(zhǔn)備。他們招聘客服人員，打造生產(chǎn)和配送設(shè)施，開展市場營銷活動(dòng)，擴(kuò)大銷售渠道，投資高成本的專項(xiàng)信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，而待他們做好這一切之后，產(chǎn)品已經(jīng)無人問津了。 或者更糟糕的是，他們生產(chǎn)了大量庫存，但很快就發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品無論以什么價(jià)格都已賣不出去。游戲開發(fā)商THQ在2010年憑借其為任天堂Wii（一款家用游戲機(jī)）生產(chǎn)的一款繪圖平板電腦而大獲成功，之后便貿(mào)然行動(dòng)，大舉投資，為其他游戲平臺(tái)生產(chǎn)新的平板產(chǎn)品。 但隨著蘋果iPad（蘋果的平板電腦）的發(fā)布，消費(fèi)者的需求突然轉(zhuǎn)向了與游戲機(jī)分離的獨(dú)立繪圖應(yīng)用產(chǎn)品。THQ 仍在生產(chǎn)它的平板電腦，最終庫存積壓達(dá)到了140 萬臺(tái)。這家公司只得申請破產(chǎn)保護(hù)，就此銷聲匿跡。事發(fā)之后，THQ 的新總裁詹森·魯賓（Jason Rubin）承認(rèn)說：“我也不知道怎么會(huì)發(fā)生這種情況?！?/span> 且不論資源和庫存的多寡，當(dāng)企業(yè)應(yīng)提早縮小投資規(guī)模時(shí)，如果沒有縮小反而擴(kuò)大了投資規(guī)模，就會(huì)產(chǎn)生禁錮價(jià)值。 信息來源：36氪 |
