作為臺塑集團(tuán)創(chuàng)辦人，王永慶被企業(yè)家奉為“經(jīng)營之神”，其企業(yè)管理經(jīng)營之道更是備受推崇。 出身貧寒，從一個米店的小老板到創(chuàng)辦臺塑集團(tuán)，再到成為臺灣的塑膠大王，王永慶如何賺得人生的第一桶金，奠定日后發(fā)跡基礎(chǔ)？他的“冰淇淋哲學(xué)”和“瘦鵝理論”又能給企業(yè)經(jīng)營帶來哪些啟示？ 從米店小老板到塑膠大王 1917年1月18日，王永慶出生在臺北縣新店。父親幾代人以種茶為生，收入微薄，勉強(qiáng)支撐著一個家庭的正常開銷。 9歲那年，父親患病休養(yǎng)，為幫助母親分擔(dān)生活的重?fù)?dān)，小學(xué)畢業(yè)的王永慶先到茶園做雜工，后到一家小米店當(dāng)了一年學(xué)徒。第二年，王永慶作出人生中第一個重要決定，開米店自己當(dāng)老板，啟動資金則是父親向別人借來的200元。 幾年下來，米店生意越發(fā)紅火，王永慶便借機(jī)籌辦碾米廠，并賺得人生中的第一桶金。有了米店的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，王永慶相繼涉及木材、塑膠等行業(yè)。其中，塑膠生意做得甚是紅火，但也是頗為波折。 上個世紀(jì)50年代，塑膠在臺灣還是稀罕物。由于技術(shù)匱乏，多數(shù)企業(yè)家對投資此產(chǎn)業(yè)更是望而卻步，唯獨(dú)王永慶是個“例外”。在對塑膠市場做了一系列深入調(diào)查研究后，王永慶便著手創(chuàng)辦臺灣島上第一家塑膠公司，三年后建成投產(chǎn)。 初期，塑料廠的發(fā)展并不順?biāo)欤着a(chǎn)品100噸，在臺灣只銷出了20噸，供大于求。按照生意場上的常規(guī)，供過于求時就應(yīng)該減少生產(chǎn)，可王永慶卻反其道而行之，下令擴(kuò)大生產(chǎn)。這種舉動在外人看來著實(shí)“荒唐”，然而，王永慶卻有自己的“算盤”。 在對塑膠生產(chǎn)深入調(diào)查后，王永慶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品滯銷的原因并非是真的供過于求，價格過高則是“罪魁禍?zhǔn)住?。為此，只有提高產(chǎn)量，降低成本，方能贏得用戶青睞。 第二年，王永慶投資成立南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產(chǎn)出成品供應(yīng)市場。果不其然，隨著產(chǎn)品價格的降低，銷路自然打開了，臺塑公司和南亞公司雙雙大獲其利。 那么，王永慶是通過什么思路和辦法應(yīng)世界之變，使臺塑保持50年長期持續(xù)大發(fā)展？企業(yè)如何在冬季里生存，為未來突出困局積蓄力量？ 針對這些問題，臺灣“經(jīng)營之神”王永慶，或許能給我們提供一些寶貴思路。 “冰淇淋哲學(xué)”與“瘦鵝理論” 先說“冰淇淋哲學(xué)”，王永慶曾言：“賣冰淇淋必須從冬天開始，因?yàn)槎祛櫩蜕?，會逼迫你降低成本，改善服?wù)。如果能在‘冬天’的逆境中生存，就再也不會害怕‘夏天’的競爭。” 商場風(fēng)云變幻，經(jīng)濟(jì)狀況繁榮亦或是蕭條，我們并不能完全把控。若想把企業(yè)做大做強(qiáng)，則需管理者在經(jīng)濟(jì)蕭條時保持探索精神，發(fā)現(xiàn)“冷門”商機(jī)，并為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 而“瘦鵝理論”則是來自于王永慶自己真實(shí)的經(jīng)歷。在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，他意外發(fā)現(xiàn)每戶人家養(yǎng)的鵝，在冬天時都因?yàn)闆]有食物而骨瘦如柴，而它忍饑挨餓，是為了等待春天的到來，有了青草，它就能吃飽和肥壯起來。 王永慶冬天里把瘦鵝買回家，到了春天，把鵝養(yǎng)得肥肥胖胖再出售，并借此發(fā)了一筆小財(cái)。 養(yǎng)鵝的經(jīng)歷讓王永慶帶意識到：企業(yè)經(jīng)營在不順利時，要像瘦鵝一樣能忍饑挨餓。只要企業(yè)不垮，一旦行業(yè)景氣到來，企業(yè)就會像瘦鵝一樣，迅速成長壯大。 其實(shí)，仔細(xì)推敲，我們可以發(fā)現(xiàn)，冰淇淋哲學(xué)與瘦鵝理論其內(nèi)核是極為相似：逆境中往往會潛伏商機(jī)，能夠在逆境中抓住機(jī)會并堅(jiān)持，順境時才會有大的發(fā)展。 在市場低迷期，王永慶提出通過增加生產(chǎn)來降低成本，吸引顧客；在2008年上半年，越南的經(jīng)濟(jì)遭遇寒冬，股市大幅下挫，外資紛紛逃離，王永慶卻一擲81億美元，在越南投資建設(shè)全東南亞最大的鋼鐵廠，收益頗豐。 作為掌管企業(yè)命運(yùn)的管理者，不僅需要有一個冷靜的頭腦，有條不紊地去推進(jìn)企業(yè)的改革和升級，提高企業(yè)的競爭力，而且要懂得把握適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，做長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性投資。 “臺塑的績效是吃出來的” 在對中國企業(yè)管理之魂的闡述上，王永慶認(rèn)為要靠中華民族的“勤勞樸實(shí)”、“止于至善”的精神來辦好企業(yè)，這也是民族精神的精髓。只要以這個民族精神為“根”，經(jīng)過不斷實(shí)踐和思考，再實(shí)踐再思考，沒有企業(yè)辦不好的。 人們常說：“溝通就是管理。”如何實(shí)現(xiàn)上下持續(xù)有效地溝通，是保障企業(yè)永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。 在企業(yè)如何“活化”日常溝通方面，王永慶的也有自己的一套內(nèi)功心法。其中，最惹人注意的非“午餐匯報(bào)制度”莫屬。而這也成為后來各層級的管理者效仿而成為臺塑的軟性制度。 “午餐匯報(bào)制度”主要是指，在中午吃飯的時候，王永慶會召集基層負(fù)責(zé)人開一個午餐會，匯報(bào)各部門的工作情況及棘手問題。負(fù)責(zé)人有權(quán)發(fā)問，如果發(fā)現(xiàn)匯報(bào)的某一方面工作有問題，王永慶會當(dāng)即提供改善方案。 有人曾問：為什么王永慶老先生不在上班時開會，而要用午餐開會？這是談工作，又不是聊天。 對此，王永慶這樣回應(yīng)道：“如果用上班時間的話，他們都陪著我，就沒法做工作了。我不能耽誤他們的正常工作，所以只能利用午餐這個時間?！?/span> 王永慶對此深信不疑，在他看來，溝通制度決定著執(zhí)行的結(jié)果和質(zhì)量。只要領(lǐng)導(dǎo)或部屬發(fā)現(xiàn)有“異?，F(xiàn)象”，領(lǐng)導(dǎo)就要在午餐會上追根問底，問幾個“為什么”，一直到提出有效解決辦法為止。干部們反映每次午餐會的印象，多是“追問在情理之中，而答案則往往是在意料之外”。 “午餐匯報(bào)制度”在臺塑一經(jīng)推行，便持續(xù)幾十年。得益于這一制度，一些管理上的疏漏和死角得以消除，這對臺塑集團(tuán)多年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展也是大有裨益。 于多數(shù)人而言，即便今日商業(yè)環(huán)境大幅度轉(zhuǎn)變，但最基本的管理、行事、待人原則仍舊是優(yōu)秀企業(yè)家的終極依歸。 多年來，王永慶致力于研究企業(yè)管理之道，在他眼中，管理的終極目標(biāo)，是給每人發(fā)展空間、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展希望，讓每個人有“切身感”。 信息來源：饕餮財(cái)富 本網(wǎng)編輯 何洋/整理 |
