管理者的時間往往屬于別人，總是不知不覺被偷走了。組織規(guī)模越大，管理者實際掌握的時間就越少。如何提高時間的有效性？ 1 時間是一種特殊的資源 有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產程序里，最稀有的資源，就是時間。 1. 時間的特點 時間這種資源有一個特點，時間的供給絲毫沒有彈性。每天只有24小時，我們無法增加它的供給量。 德魯克說，只有時間，是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其他手段來獲得的。 時間也完全沒有替代品。在一定范圍內，某一資源缺少，可以尋找另外一種資源替代。但是無法用其他資源來替代時間。時間跟其他資源都不一樣，它跟其它資源無法替代，所以時間是一個獨特的存在。 時間是一個絕對值，無法增加。因此，使用這個資源最好的辦法，就是提高它的有效性。就像武功一樣，“天下武功，唯快不破”，在高手眼里，快是取勝的秘訣。 那么，對于時間這種完全沒有彈性的一項資源，我們怎么增加它的產出量？ 德魯克說，根據我的觀察，有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。 德魯克強調從時間上著手，意味著管理者要診斷自己的時間。 大家有沒有發(fā)現，德魯克說的這句話跟我們通常做的是不是有些矛盾？其實，我們在日常工作中常常會做計劃，是吧？雖然我們的計劃好像列得很清楚，看起來也十分合理，但往往到了月底或者到了年底，完成情況通常是不太理想的。 其實，德魯克不是反對計劃，他其實很強調計劃，但他在這里想表達的是，管理者得先搞清楚自己的時間用到哪里去了。 每個人對時間的感知是不一樣的，我們不要以自己對時間的感知來強加給別人。比如說性子比較急的，他通常會覺得時間過得比較快，然后他總覺得別人搞得太慢了，甚至有時候會責怪別人。這樣子很容易產生誤解。 人對時間的感覺是最不可靠的。某公司的董事長，十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分: 1/3用于與公司高級管理人員研討業(yè)務;；1/3用于接待重要客戶；其余1/3則用于參加各種社會活動。但是，在實際記錄了六個星期之后，跟他原來的估計比較，結果發(fā)現在上述三個方面，他幾乎沒花什么時間。 原來，他所說的三類工作，只不過是他認為“應該”花時間的工作而已。因此他的記憶告訴他已將時間用在進三方面了。 六個星期的實際記錄，顯示他的時間大部分都花在調度工作上了，例如處理他自己認識的顧客的訂單、打電話給工廠催貨。顧客的訂單，本來可以順利處理的，由于他的干預，反而弄得不能準時交貨。 這份時間記錄是他秘書記下來的，當秘書把記錄送給他看時，他簡直一點兒都不能相信。后來他的秘書又確實地做了幾次記錄，他才相信自己的估計靠不住，開始相信那份記錄的真實性。 德魯克認為，管理者的工作計劃，很少真正地發(fā)生作用。計劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實現。 因此，有效的管理者，首先要了解自己的時間是怎么使用的。很多時候，我們計劃了某件事，最后卻沒有那么多時間去做，或者當要做某一件事的時候，發(fā)現還沒從原來的事情中脫身出來，那么這些計劃全部是空話。 2. 管理者的時間壓力 管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些時間在非生產性的事務上，這是浪費時間。身為管理者，不管他是不是經理人，總有許多時間耗用在毫無貢獻的工作上。大量時間都無可避免地浪費了。 人都是時間的消費者，同時也是時間的浪費者。與其他的知識工作者建立關系尤其費時。 知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼于整個組織的成果和績效。知識工作者能自己制定工作方向，但他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要有足夠的了解。 知識工作者需要資料，需要討論，還需要指導他人，這都是極為費時的。而且，他不僅需要占用他上級的大量時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。 知識工作者的績效表現不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期的抽出時間來與他們交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者交流：“你認為我們組織的領導，對你的工作應該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還有哪些尚未拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有你希望從我這里知道些什么？” 還有，組織的人事決策也花費大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復考慮多次后才能看清楚。凡事有效的管理者，都會到他們如果想在人事方面做出最佳的決策，總得花費幾個小時進行不間斷的考慮。 管理者的時間往往屬于別人，總是不知不覺被偷走了。組織規(guī)模越大，管理者實際掌握的時間就越少。身為管理者，也因此更應該知道自己的時間用在什么地方，并且更應該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間。 即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。如果每一次所花的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費。 舉例來說，寫一份報告大概花6到8個小時才能完成初稿。如果說每次只花15分鐘，每天2次，一共花上2個星期，雖然總時間也達到7個小時，恐怕結果還是一張白卷。 所以，管理者需要整塊的時間，不要把它切得很碎。至于這個整塊的時間是多長，則是根據具體任務來決定。 任何工作都是在時間中進行，都需要耗費時間。但是對于這項最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源，絕大多數人卻以為可以取之不竭。 有效的管理者與其他人的最大區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。 2 如何提高時間的有效性？ 時間就像一面鏡子，可以時刻照一照，看看自己是不是把時間用在有貢獻的事情上。 要管理好時間，首先要了解自己的時間是如何使用的。這里也可以叫時間診斷，是指我們以時間作為一個客觀的工具，來進行工作分析。這也是德魯克談時間的管理的一個很重要目的。 通過時間診斷，分析我們工作所花的時間到底花到哪里去了，重要的工作有沒有投入時間這一項最特殊的資源。做了這樣的工作分析后，我們最終的目的是想解放資源，將真正有價值的、最重要的資源投到應該做的貢獻上面去。 1. 記錄時間 要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實際情況。 許多有效的管理者都經常保持這樣的一份時間記錄，每月定期拿出來檢討。至少，有效的管理者往往已連續(xù)三四個星期為一個時間段，每天記錄，一年內記錄兩三個時段。 德魯克的建議不是說每天都要記錄，他認為一年記錄兩三個時段就可以了，這就有點像人到醫(yī)院去做體檢，看看哪些指標超標了，哪些是有些狀況的。一年經過兩三個時段的檢查，看看自己的時間到底有沒有圍繞應該做的貢獻上面去。 2. 系統的時間管理 第二步，就是做有系統的時間管理。德魯克有三個建議。 第一，首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助于成果。 這里的成果其實就是我們所談貢獻。你的貢獻到底是什么？將時間記錄拿出來，逐項地問：“這件事如果不做，會有什么后果？”如果認為“不會造成任何影響”，那么這件事便該立刻取消。 第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”就是說，這件事情確實要做，就要想清楚這件事情是不是不用我來做，可以讓別人去做好。 管理者往往是被迫忙于日常運作，每天都忙忙碌碌，仿佛總有忙不完的事情。 人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事情非事必躬親不可?？v然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產性的工作。 第三，還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。 由管理造成的時間浪費，其實并不少見。管理者總是喜歡召開各種各樣的會議，有些是根本沒必要開的，有些是開完后還是沒結果的，這些都是無效的會議。 由管理造成的時間浪費，這種現象貌似并不明顯，但有一個簡單方法可以診斷出來：去問問你的下屬。 有效的管理者懂得有系統及誠懇地問他的下屬：“請你想想看，我常做哪些浪費你的時間而又不產生效果的事情？”問這樣的問題，而且問得對方敢說真心話，才是有效管理者的特色。 3. 為自己找出整塊的時間 許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間，然而他們卻不敢面對這個問題。他們害怕因小失大，造成錯誤。殊不知即使造成了錯誤，也能很快彌補。 事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。能夠削減大量不必要的和非生產性的工作，則工作就進行得快多了。 管理者通過診斷分析自己的時間，了解究竟有多少時間可用于重要事務。換句話說，有多少時間可以自由支配，又有多少時間可以用在能做出貢獻的事務上。 但是，德魯克也指出，對于可自由支配的時間，不要存有太大奢望。一位管理者無論怎樣無情地刪掉了浪費的部分，其自由時間仍然不會太多。 管理者職位越高，其不能自由支配的時間也一定越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運行，而非用于發(fā)揮組織功能及生產的時間也一定越多。 管理者的大部分工作需要相當多的整塊時間。因此，有效的管理者都知道必須集中他的自由時間。若是把時間切割成許多段，等于沒時間。 需要注意的是，集中自己的時間，集中的“方法”倒在其次，重要的是時間如何使用。很多人把次要的工作集中起來辦理，因而能夠勻出一段整塊的時間來，但這樣的辦法并無太大的作用。 因為這樣的辦法，仍然是放不下那些次要的事情，放不下那些很少貢獻而又認為不能不做的事情。結果還是會產生時間上的壓力，來占用他的自由時間，犧牲他本該做出貢獻的時間。 管理者對時間的控制和管理不能一勞永逸。他們需要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期進行記錄和分析，還必須根據自己可以支配的時間，給一些重要的活動定下完成的期限。 有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。優(yōu)秀的、有效的管理者，總是在時間上想辦法，讓時間的產出量能夠有所增加。 3 造成浪費時間的三大原因 時間對于管理者來說，是一項很重要的資源。管理者通常不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事務上，大量時間都不可避免地浪費了。 但是，有時候管理者的時間浪費也是由于管理不善和機構有缺陷引起的，管理者同樣需要給予重視。 1. 缺乏系統或遠見而產生的時間浪費 第一，就是由于缺乏系統或遠見而產生時間浪費。其中應該注意的現象，是機構中一而再、再而三出現同樣的危機。 危機是什么？就是需要馬上去解決的問題。如果一項危機第一次出現，不要覺得就一定是系統的問題，有些第一次出現的危機恰恰可能是我們的機會，這個時候可以把它當作一個獨立事件去處理。 但是那些曾經出現過，卻一而再、再而三出現的同樣的問題，這就代表系統是有問題的。同樣的危機如果出現了第二次，就絕不應該再讓它出現第三次。 德魯克認為，一項重復出現的危機應該是可以預見的。因此這類危機可以預先防止或設計成一項例行作業(yè)，使每個人都能處理。 所謂例行的作業(yè)，是將本來要靠專家才能處理的事情，設計成無須研究判斷，人人都可以處理的作業(yè)。例行的作業(yè)，可以說是專家們從過去的危機中，學會的一套有系統和有步驟的處理方式。 這里有兩個辦法。 第一是要有預案。就是我們預見將會出現的狀況，可能我們的組織沒有出現過，但是其他企業(yè)或者行業(yè)里早就出現過的，我們要提前形成一種方案和處理辦法。 還有一種就是，組織已經出現過，這種情況下就可以設計成例行作業(yè)，讓每個人都能根據之前的經驗進行處理。 重復出現的危機并不僅限于組織的較低層次，組織中每一個部門都深受其害。 德魯克在書中提到自己的感受。他說，多年以前我初次做管理顧問時，常常弄不清楚一個企業(yè)機構管理的好壞之分，但并不是說我沒有生產方面的知識。后來我才發(fā)現一個平靜無波的工廠，必然是管理已經上了軌道。如果一個工廠常常是高潮迭現，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。 管理好的工廠總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。 同理，一個上了軌道的組織是一個令人覺得興味索然的組織，在這樣的組織里，所謂引人矚目的事情，大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。 舉個例子，豐田的精益生產很多企業(yè)想學，但是很難學會。為什么學不會？ 豐田公司的管理層曾經說過，豐田的精益生產，就是干了兩件事。一是保證工作的時候絕對是有條不紊。第二件事情是什么呢？就是一旦休息的時候，就不斷地去改善，持續(xù)改善。 豐田就永遠就做這兩件事情，原來的系統在穩(wěn)定的運轉，然后還一直在持續(xù)改善，這樣的系統就很厲害。豐田認為，他們其實做得很平淡，沒有什么高科技，也沒有宏篇大論的理論模型來支持，他們就干了這么兩件事而已。 2. 人浮于事造成的時間浪費 人員過多，也會造成時間浪費。因為大家的時間，沒有花在工作上，而是用來協調人員之間的關系了。 多用幾個人，總是以“有此需要”為借口。部門主管總是希望自己的手下多招幾個人，人多了活兒不累，而且成本也是記在公司頭上。通常一個部門要增加人手，人力資源很難拒絕，因為人力資源部門很難證明這個人是不是真的是必需的。 但是，實際的做法應該倒過來。人力資源部門應該要求業(yè)務部門證明你有足夠的理由要增加這個人。這個時候，可以倒逼原來的部門要做團隊盤點，要去判斷團隊是否跟它的貢獻相匹配。 很多時候，團隊的效率不高，可能是我們對員工沒有足夠的了解，也沒有把他們的長處發(fā)揮出來。 用一個人，應該是每天的工作都需要用到他。偶爾才需要的專家，必要時才需要請教的專家，德魯克認為是不需要正式聘用的。這個的專家其實外包就可以了。 盡管增加一個人，可能薪資對整個公司來講不算什么，但是管理者的責任，是要對整個部門的生產力負責的。如果把這樣的專家留在組織里，會影響整個團體的有效性，用了他反而將成為組織的禍害。 后面在第四章我們會接著討論怎么把人的長處盡量發(fā)揮出來，發(fā)揮出來后再去看這些人浮于事的問題，這塊就更好理解了。我們希望最終能把貢獻和長處結合起來，這樣事情干成的同時，人的潛能也激發(fā)出來了，員工也更容易找到成就感。 3. 會議太多 組織不健全，會議太多，也是造成的時間浪費的主要原因。 所謂會議，顧名思義，就是集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。 我們之所以要開會，是因為各有個的工作，需要彼此合作才能完成某一項特定的任務。我們之所以要開會，只是因為某一情況所需要的知識和經驗，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。 但是，我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時開會又工作。 會議通常產生幾類成本：首先是直接成本。特別是高管開會，代價其實非常大，這個直接就可以從他們的工資計算出來。 還有機會成本。所謂機會成本，一定是有比較的，開會就做不了其他事情。如果這個會議沒有什么貢獻，甚至還是負貢獻，這樣的損失其實挺大的。 那么，如何避免那些無效的會議呢？ 第一個，要以貢獻來判斷這個會議需不需要召開。管理者要把資源放大為成果。其實，會議就是很典型的管理活動，因此，在參與一個會議之前，大家要思考，這個會議究竟對成果有沒有貢獻？如果沒有的話，就一定要把它砍掉。 如果盤點組織的各種會議，我們發(fā)現大概有以下幾種比較突出的問題： 首先一個是例會，通常是第一個重災區(qū)。 大家通常覺得，既然叫例會，似乎就理所應當去開。所以，很多時候，組織里的各種周例會、月度例會、季度例會等等，集團層面的，部門組織的，占用了員工的大量時間。 德魯克認為，會議應該是不得已的常態(tài)，不能視為常規(guī)。 第二個上司召集的會，也成為重災區(qū)。上司召集的會議，一般下屬很難拒絕。很多領導，經常一拍腦袋，就讓員工開會討論問題。這個還能顯示領導的權威。 管理者要提高自己的有效性，就要明確會議的貢獻是什么？哪些人跟貢獻相關，就讓他們參加，而不是呼啦啦把一幫人叫過來，好想人越多越能顯示領導的權威。這個時候往往是浪費大家的時間。 據說喬布斯在內部開會經常有一個習慣，不管開什么會，他首先會看一周這里開會的人，有沒有跟這次會議的目的無關的？如果有，就不管他的層級有多高，不管他的話會不會傷到別人，他都說你應該離開。 第三個就是滋生的會議。就是會議的時候缺乏主題和節(jié)奏，然后開著開著時間就過去了，而最終問題還是懸而未決，導致后面在繼續(xù)開會討論。 原則上，一個管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結構不當，也表示單位設置不當，把本應由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時，職責混亂，從而未能將信息傳達給需要信息的人。 最后一個浪費時間的因素，是信息功能不健全或是信息的表達方式不當。 時間是管理者最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情只是空談。有效的管理者都知道，要把時間用在能帶來貢獻的事情上。 文章來源：高維學堂 本網編輯：何洋/整理 |
