定義企業(yè)的宗旨和使命，是一項艱巨、痛苦并帶有風險的工作。但是，只有明確地對此定義，才能幫助企業(yè)確定目標、制定戰(zhàn)略、集中資源，并且致力于企業(yè)的下一步發(fā)展。只有如此，才能對企業(yè)進行管理并取得杰出的績效。 從企業(yè)本身來講，做到這些仍然是不夠的，還必須努力把有關企業(yè)及其宗旨和使命的基本定義轉化成各種具體的目標。否則，它們仍舊是永遠不會產生成果的假想、良好的愿望和優(yōu)美的警句而已。下面來看一下企業(yè)的具體目標。 1.企業(yè)的各項目標必須源于“我們的業(yè)務是什么、它將來會是什么和它應該是什么”。它們不是抽象的，而應是對行動的承諾，是實現(xiàn)企業(yè)使命的一種投入。同時，它們也是一種用以衡量工作績效的標準。換句話說，目標就是代表著商業(yè)企業(yè)的一個基本戰(zhàn)略。 2.企業(yè)的目標必須具有可操作性，即必須能夠轉化為具體的小目標和具體的工作安排。同時，目標還必須能夠成為工作與工作成就的基礎和激勵因素。 3.企業(yè)的目標必須使各種資源和努力能夠集中起來。它們必須能在企業(yè)的各項目標中找出基本目標，以便能夠把人員、資金和物資設備等重要資源集中起來，完成最重要的目標。所以，目標必須是要有選擇性的，而不是涵蓋一切、包羅萬象的。 4.企業(yè)必須要設定多種目標而不是唯一的目標。目前，有關目標管理的激烈討論中，關注的大都是追求“唯一正確的目標”。這種追求不僅像尋找“點金石”那樣不會有任何結果，而且還是非常有害的，往往使人誤入歧途，不會引領企業(yè)朝更好的方向發(fā)展。管理企業(yè)，就是要在各種各樣的需要和目標之間進行權衡，而這首先就要求企業(yè)要有多種目標。 5.在影響企業(yè)生存的各個關鍵領域中，都需要設定明確的目標。各項具體的小目標——每一目標領域中的目的——取決于各個企業(yè)的不同戰(zhàn)略方案。但是，所有商業(yè)需要制定目標的領域卻全都是一樣的，因為所有企業(yè)的生存都取決于一些相同的因素。 企業(yè)首先必須能夠在市場中創(chuàng)造出顧客。因此，這就需要有市場營銷目標。企業(yè)必須能夠創(chuàng)新，否則，競爭對手的發(fā)展就會使它成為落伍者。這就需要有創(chuàng)新目標。所有企業(yè)都依賴于經濟學家所強調的三項生產要素，即人力資源、財務資源和物質資源。所以，必須為這些資源的供應、使用和開發(fā)制定目標，必須以富有效率的方式來運用這些資源。而且，如果企業(yè)要生存下去，則還要必須不斷地提高這些資源的生產效率。這就要求企業(yè)需要有生產率目標。既然企業(yè)生存于社會和社區(qū)之中，就必須要承擔相應的社會責任，至少要對自己對環(huán)境所產生的影響負責。因而，需要為企業(yè)制定社會責任目標。 當然，上面談到利潤最大化和利潤率的問題，即使這不能作為唯一的目標，企業(yè)也還要有利潤，否則，任何一項目標都沒有實現(xiàn)的可能。這些目標的實現(xiàn)都要求企業(yè)為之做出努力，即要花費成本、消耗資源，而這些目標的資金來源只能是利潤。同時，這些目標都具有一定的風險性，因而都要求有利潤來彌補可能發(fā)生損失的風險。利潤不是一項目標，而是由企業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)需要和企業(yè)風險等因素客觀決定的一種必要條件。 因此，我們必須要在以下8個領域中設定具體目標： ·市場營銷； ·創(chuàng)新； ·人力資源； ·財務資源； ·物質資源； ·生產率； ·社會責任； ·利潤要求。 目標是工作和安排工作的基礎。 目標決定著企業(yè)的結構及必須從事的主要活動。特別重要的是，目標還決定了人員的安排，以便各司其職?？梢哉f，目標既是設計組織結構的基礎，又是設計各個單位和各個管理者工作的基礎。 在上述8個關鍵領域中，一般都需要有特定的目標。沒有特定目標的領域將會被忽視。除非我們圍繞某個領域確定了應該衡量什么，制定了相應的衡量標準，否則該領域將不會為我們所注意。 可是，對于企業(yè)的上述8個關鍵領域的衡量標準，通常還帶有一些主觀任意性。除了“市場地位”以外，我們甚至還沒有合適的概念，當然更談不上衡量標準了。對于像利潤率這樣重要的領域，我們也只有一個彈性很大的“橡皮尺度”，而完全沒有一個真正可以用來確定需要多少利潤率的工具。講到創(chuàng)新，我們幾乎只知道我們在這方面應該有所作為，其他則一無所知；關于生產率，則更是如此。在其他一些領域——包括物質資源和財務資源——我們只有關于期望的一些陳述，而沒有在這些方面應該達到的目標和衡量標準。 但是，據(jù)我們所知，無論如何在每一個領域中至少已經可以提供一份進度報告，足以據(jù)此搞清楚該企業(yè)是否在朝著既定目標的實現(xiàn)而努力。 關于企業(yè)的目標，我們還應該知道的一點是：如何應用這些企業(yè)的目標，使之發(fā)揮作用。 如果這些目標只是一些良好的愿望，那么它們就毫無價值可言，我們必須把目標轉化為各項具體的工作。而工作始終是具體的，始終有（或應該有）清楚、明晰、可以衡量的績效、完成的期限和責任的具體分配。 但是，成為企業(yè)發(fā)展障礙的目標則是十分有害的。目標始終是以期望為依據(jù)的，而期望至多只是一些有意識的猜測。目標表示的是對各種因素的一種評價，而這些因素大都存在于企業(yè)之外并不受企業(yè)的控制，同時世界并不是靜止不動的。所以，這會導致存在很大的不確定性。 應用企業(yè)目標的正確方式，應該如同航空公司應用航空班次和飛行計劃那樣。航空班次原定上午9時從洛杉磯起飛，并于下午5時到達波士頓。但是，如果那天在波士頓有大風暴，飛機就將在匹茲堡降落，等待風暴過去。飛行計劃原定在3萬英尺的高空飛越丹佛和芝加哥。但是，如果途中遇到強大氣流或強逆風，飛行員就會要求飛行控制中心允許他再升高5000英尺，并選擇明尼阿波利斯蒙特利爾（Minneapolis-Montreal）的航線。雖然如此，絕對沒有“無航空班次和飛行計劃”的飛行。航空班次和飛行計劃中的任何變動，都將立即反饋給控制中心并及時編制出新的航空班次和飛行計劃。除非97％左右的飛行是按原定班次和計劃進行的，或只有更小的出入，否則，經營良好的航空公司就會另外聘請精通自身工作的業(yè)務經理了。 企業(yè)的目標不是命運，而是方向；不是命令，而是承諾。目標并不能決定未來，而只是為了創(chuàng)造未來而配置企業(yè)資源和能量的一種手段。 市場營銷目標 市場營銷和創(chuàng)新是企業(yè)設定目標過程中的兩個基礎領域。企業(yè)正是在這兩個領域中取得了其主要成果。顧客所為之支付的，正是在這兩個領域中所取得的績效和做出的貢獻。所有目標都必須是績效目標，以行動為目標，而不只是良好的愿望。在所有其他目標領域中，行動的目的就是使市場營銷和創(chuàng)新這兩個領域中的目標得以實現(xiàn)。 如果只講市場營銷的一項目標，則很容易使人產生誤解。完成市場營銷績效需要有若干個目標的實現(xiàn)，這些目標主要包括： ·當前市場上已有的產品和服務； ·產品、服務及市場方面的“淘汰更新”； ·面向現(xiàn)有市場的新產品和新服務； ·新市場； ·分銷組織系統(tǒng)； ·服務標準和服務績效； ·信用標準和信用績效。 已經有許多著作論述過這些領域中的每一領域。但是，幾乎從來沒有人強調指出：只有在集中經營決策和市場地位決策這兩個關鍵性決策做出以后，才有可能在這些領域中確定目標。 古希臘偉大科學家阿基米德（Archimedes）曾經說過：“給我一個支點，我就可以撬起整個地球?！边@是一句耳熟能詳?shù)闹晾砻?。其實，他所說的支點就是當今企業(yè)中集中經營的中心業(yè)務。實際上，就是集中經營的中心業(yè)務給企業(yè)提供了一個杠桿，使它可以發(fā)揮更大的作用。因此，集中經營決策是極為重要的一項決策。在很大程度上，它可以成功地把“我們的業(yè)務是什么”的定義轉化為有意義的經營投入，轉化為企業(yè)的具體運作，使企業(yè)有可能為目的、宗旨和使命而努力工作，從而構成了有效戰(zhàn)略的基礎。 構成市場營銷目標基礎的另一項重要決策，是關于市場地位的決策。一種常見的方法宣稱：“我們要成為市場上的領跑者、主導力量?！边€有一種常見的方法：“只要銷售額在不斷擴大，我們就不用去關心所占有的市場份額有多大?！边@兩種方法看起來似乎都有道理，但其實都是錯誤的。 很顯然，并不是任何企業(yè)都可以成為市場領跑者。一方面，企業(yè)必須確定在哪個細分市場上、在哪種產品的經營上、在哪種服務的提供以及在何種價值的交付方面，自己應該成為領跑者，成為主導力量。另一方面，如果一個企業(yè)的市場份額下降了，而當時市場的擴張速度快于企業(yè)銷售額的增長速度，那么即使該企業(yè)的銷售額比原來有所上升，也未必一定給企業(yè)帶來好處，未必是企業(yè)發(fā)展的表征。 如果一個企業(yè)只占有很小的市場份額，它最終必將在市場地位上處于邊緣狀態(tài)，因而極易受到來自其他企業(yè)的攻擊和危害。 因此，不管銷售曲線呈現(xiàn)出何種狀態(tài)，市場地位都是極為重要的一個因素。從銷售量或市場份額的角度來看，供應商處于邊緣狀態(tài)的“哪一點”，會因行業(yè)的不同而存在差異。但是，當制造商臨近邊緣狀態(tài)時，其長期的持續(xù)生存就會存在危險。上述有關結論，不論是對于一家百貨公司、一家銀行、一家航空公司，還是一家保險公司而言，與制造企業(yè)一樣，也都是適用的。 同時，獲得市場地位還存在一個最高限度，如果超過這個限度，就可能不是一個明智的選擇，這符合邊際遞減，即使沒有反托拉斯法(反托拉斯法即反壟斷法，是國際間或涉外經濟活動中，用以控制壟斷活動的立法、行政規(guī)章、司法判例以及國際條約的總稱?！g者注)，也是如此。市場主導地位往往容易使領跑者感到高枕無憂。實際上，獨占企業(yè)所犯的錯誤，往往在于它自己的松懈和自滿、盲目自大，而不是來自于公眾的反對。市場主導地位往往會在企業(yè)內部對創(chuàng)新產生激烈的反抗，從而更難于適應變化，導致在某種程度上陷入危險的境地。并且，它通常還意味著過于孤注一擲，就如同“把所有雞蛋放在同一個籃子里”，以致很容易受到經濟波動所帶來的影響。 所以，在市場上人們常常會反對過分依賴某一家占據(jù)主導地位的供應商，這是有充分理由的。無論是制造企業(yè)的采購員、空軍的采購官員，還是家庭主婦，沒有一個人愿意受獨占供應商的任意擺布。 在一個迅速擴張的市場，尤其在是新興市場中，占據(jù)支配地位的供應商的績效表現(xiàn)，很可能比不上該企業(yè)與另外一兩家大型主要供應商或有競爭力的供應商共享該市場時的績效表現(xiàn)。這看起來似乎自相矛盾，而且絕大多數(shù)商業(yè)界人士都難于接受這一點。但事實上，一個新的市場，特別是新的重要市場，在同時有幾家供應商共同競爭的時候，往往比只有一家供應商的時候擴張得更快，市場潛力更大。對于市場上一家供應商來說，如果享有80％的市場份額，那就足以滿足它的虛榮心。但是，當市場只是由某一家供應商來控制貨源時，市場不會像由兩家供應商提供貨源時那么快速地擴張，那么該供應商的收入和利潤也可能要大大低于由兩家供應商共享快速擴張的市場時的情況。很顯然，100中的80％，肯定比250中的50％要少得多。當只有一家供應商供貨時，一個新的市場的容量很可能會穩(wěn)定在100的水平上，并處于靜止狀態(tài)。它將受到唯一供應商的想像力的限制，這是因為該供應商總是自認為清楚自己提供的產品或服務不能用于或不應該用于什么地方。但如果同時有幾家供應商，它們很可能會發(fā)現(xiàn)和促進新的市場與新的最終用途的產生，而那些新的用途可能是只有一家供應商時從來都沒有想到過的。如果真是那樣的話，現(xiàn)在的市場需求就有可能迅速擴張到250。 杜邦公司（Du Pont）就似乎很好地把握了這一點。在杜邦公司的絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新中，只把新產品在市場上的獨占地位（獨占的供應商）保持到收回其原始投資時為止。然后，杜邦公司就開始著手銷售其創(chuàng)新的專利權，從而有意識地培養(yǎng)一批競爭對手。結果，一些富有雄心壯志的企業(yè)，開始為這種產品開發(fā)新的市場和新的用途。通過這種方法創(chuàng)造了更大的市場需求。如果沒有杜邦公司支持這種競爭，尼龍產品的開發(fā)肯定要推遲一段時間。即使尼龍產品的市場需求仍在增長，但如果沒有競爭存在的話，很可能在20世紀50年代早期——當美國的孟山都公司（Monsanto）和聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide）、英國的帝國化學公司（Imperial Chemicals）和荷蘭的AKU公司推出新的合成纖維時——就走向衰落了。 企業(yè)所應該達到的市場地位，不應該是最大限度，而應該是最優(yōu)限度。 創(chuàng)新目標 通過創(chuàng)新的目標，一家公司可以使其在“我們的業(yè)務應該是什么”的定義上具有較高的可操作性，并能夠在實際應用中發(fā)揮作用。 在每個企業(yè)中，基本上都存在三種主要的創(chuàng)新領域：產品或服務方面的創(chuàng)新、市場與消費者行為及價值方面的創(chuàng)新，以及各種技能與活動的創(chuàng)新——制造產品和提供服務并把它們推向市場時所需要的各種技能和活動的創(chuàng)新。上述領域的創(chuàng)新可以分別叫做產品創(chuàng)新、社會創(chuàng)新（如分期付款方法）和管理創(chuàng)新。 在設定創(chuàng)新目標的過程中，存在的主要問題是：難以找到衡量各種不同創(chuàng)新的相對影響和重要性的標準。但是，我們怎么才能確定以下兩者哪一個更為重要呢？是100項可以立刻應用到產品包裝上的小改進重要，還是一項經過10多年的艱苦工作、研究出來的以后可能會徹底改變本企業(yè)性質的重大化學發(fā)明重要？對于一家百貨公司和一家制藥廠而言，它們對這一問題的答案可能不盡相同，但是，即使是兩家不同的制藥廠也可能會有不同的回答。 資源目標 有些企業(yè)的目標同自身開展工作所需的各種資源的種類和質量、資源的供應、資源的應用和生產率休戚相關。 200年來，經濟學家一直都在講，所有經濟活動都需要三種資源：土地，即自然資源；勞動力，即人力資源；資本，即投入未來的資金。企業(yè)必須能夠吸引這三種資源，并把它們投入到富有生產率的生產之中去。因此，每個企業(yè)在這三個領域中都必須設定目標，而且還要制定有關這些資源的生產率目標。同時，在這三個領域中，每一個領域都要求有多種，而不只是單純的一種目標。一個不能夠充分吸引人力資源和財務資源的企業(yè)是沒有能力持續(xù)發(fā)展的。 當某一行業(yè)失去對合格的、能干的、有進取心的人的吸引力的時候，也就是某一行業(yè)開始衰落的時候。例如，美國鐵路工業(yè)的衰落并不是在第二次世界大戰(zhàn)以后才開始的——那時只不過是衰落的趨勢變得更加明顯和無法挽回的時候。事實上，美國鐵路工業(yè)的衰落開始于第一次世界大戰(zhàn)期間。在第一次世界大戰(zhàn)以前，鐵路工業(yè)對人才有很大的吸引力，美國工程院校有能力又勤奮的畢業(yè)生都希望在鐵路工業(yè)找到一份工作。第一次世界大戰(zhàn)結束以后，由于某種原因，鐵路業(yè)對年輕的工科畢業(yè)生或受過教育的年輕人再也不具有吸引力了。 因此，在人力資源的供應和資本供應這兩個領域中，需要有真正的市場營銷目標?！盀榱宋⑼炝羲枰墓ぷ魅藛T，我們的工作職責應該是什么；在勞務市場上，有些什么樣的人員供應；為了吸引這些人員，我們需要做些什么？”還有一個類似的問題，“我們必須采取一些什么樣的投資方式，如銀行貸款、長期債券或股票，才能吸引并挽留住企業(yè)所需要的人力資源？” 企業(yè)的資源目標必須通過一種雙向流程來制定。其中的一個出發(fā)點是預測企業(yè)未來的需求，然后自內而外地推及到土地、勞動力和資本市場；另一個出發(fā)點是這些“市場”本身，然后推及到企業(yè)的組織結構、發(fā)展方向和計劃。 生產率目標 把各種資源吸引過來并使之投入到企業(yè)的經營過程當中，這只是經營企業(yè)的開始。企業(yè)的任務在于使各種資源富有生產率，通過有效的組織產生更大的產出效益。因此，每一家企業(yè)都需要有生產率目標，需要為三種主要資源（土地、勞動力和資本）中的每一種設定生產率目標，還要為生產率本身設定總體目標。 對生產率的衡量標準，是對同一企業(yè)內部的各個單位的管理以及不同企業(yè)的管理進行比較的最佳尺度。這是因為生產率包括了企業(yè)所貢獻的全部努力，并把企業(yè)所不能控制的要素全部排除在外?？梢哉f，生產率是體現(xiàn)管理能力的第一個衡量要素。 所有企業(yè)都可以獲得幾乎相同的一些資源。除了極為罕見的獨占情況以外，在特定領域中把一家企業(yè)與另一家企業(yè)區(qū)分開來的唯一標準，就是企業(yè)中所有層次的管理質量。對這個極其重要的因素進行衡量的首要標準就是生產率，即各種資源的利用程度及其產生的收益。 管理的最重要任務之一，就是要不斷提高勞動生產率。但這也是最困難的一項工作，因為生產率是各種不同因素之間的一種平衡，而這些因素很難界定或很難明確地加以衡量。 勞動力只是生產三要素中的一項。如果勞動力生產率的提高是以犧牲其他資源的生產率為代價而獲得的，那么這實際上是整體生產率的損失，得不償失，必須要綜合考慮各要素的生產率。 生產率是一個難于定義和衡量的概念，但又是一個核心概念，很難找到一個恰當?shù)暮饬繕藴?。如果沒有生產率目標，企業(yè)就會失去方向；如果沒有生產率的衡量，企業(yè)就會失去控制。 社會責任目標 僅僅在幾年以前，管理者和經濟學家還認為企業(yè)的社會維度是如此不可捉摸，以致于不可能為其確定績效目標。但現(xiàn)在我們知道：實際上，不可捉摸的社會維度完全有可能轉化成為有形的目標。以消費主義或由于工業(yè)對環(huán)境的破壞所引起的攻擊為代表的教訓，往往意味著要花費很大的代價。這些教訓使我們懂得：企業(yè)必須深入思考其影響和應承擔的責任，并在這兩個方面設定具體的目標。 社會維度是關系企業(yè)生死存亡的一個維度。這是因為企業(yè)存在于社會和經濟之中。在某個組織機構之中，人們常常會認為該機構是獨立存在于真空之中，而管理者也不可避免地從內部來看他們經營的企業(yè)。但是，企業(yè)是社會和經濟的產物，社會或經濟可以在一夜之間就使任何該企業(yè)不復存在。只有在社會和經濟容許的條件下，企業(yè)才能存在并發(fā)展，而且只有當社會和經濟認為企業(yè)是在從事工作，在做必要的、有價值的、有較高生產率的工作時，該企業(yè)才能存在。 我們需要將目標納入企業(yè)的戰(zhàn)略之中，而不僅僅把它們視為一種良好愿望的陳述。這些目標之所以需要，并不是因為管理者對社會負有責任，而是因為管理者需要對所經營的企業(yè)負有責任。 利潤既是必要條件又是限制因素 只有在對上面所論述的7個關鍵領域進行深思熟慮，并設定了相應的目標以后，企業(yè)才能來解決“我們需要多大的利潤率”這一問題。要達到上述這些目標中的任何一項，都需要承擔較高的風險，并要求為之努力，這就意味著要付出成本。因而存在這樣的要求，即用利潤來為企業(yè)達到目標支付費用。由此可見，利潤是企業(yè)生存的一個條件，是未來的成本，是繼續(xù)維持其經營活動的成本。 有足夠多的利潤來滿足其在各關鍵領域中目標需要的企業(yè)，才可以稱得上是一家擁有生存手段的企業(yè)，而一家沒有足夠多的利潤來滿足其關鍵領域中目標需要的企業(yè)，則是一家處于邊緣狀態(tài)和危險狀態(tài)之中、前途未卜的企業(yè)。 對利潤進行規(guī)劃是必要的，但這是一種對必需的最低利潤率的規(guī)劃，而不是那種毫無意義的對“利潤最大化”的盲目追求。這個必需的最低利潤率，也可能使實際上獲得的利潤比許多企業(yè)設定的利潤目標高得多，更不用說實際的利潤結果了。 文章來源：世界經理人 何洋/整理、推薦 |
