“扛著鍘刀搞改革” 改革，是觀念的大撞擊、利益的大調整。國企改革是“硬碰硬”碰出來的、是迎著困難干出來的 濰坊，古稱濰縣。明清時因商貿繁榮，曾有“南蘇州、北濰縣”之說。這片土地上，重商、親商文化傳統(tǒng)源遠流長，開放包容創(chuàng)新之風勁吹。 濰柴從這里成長壯大。73年發(fā)展史上，濰柴既有成功研制6160中速柴油機的榮耀，也有引進斯太爾重型發(fā)動機的驕傲。但當改革開放進入第20個年頭，1998年，濰柴卻走到了生死存亡的緊要關口。 這一年，一場驚心動魄而又影響深遠的國有企業(yè)改革拉開帷幕——在此以前，全國國有企業(yè)經營狀況持續(xù)惡化，虧損面超過40%。 已退休的濰柴集團原總經理孫承平說，隨著從計劃經濟向市場經濟轉軌，老國企的通病在濰柴身上越發(fā)明顯——人浮于事，機構臃腫，工作扯皮，領導打撲克，職工擺小攤，全無生產積極性；體制落后，背著醫(yī)院、學校、幼兒園等負擔，捆綁著10多個與主業(yè)不相干的工廠…… “天之驕子”逐漸淪落為“市場棄子”。從一組數(shù)據可窺見濰柴當時的窘境——賬面全部資金僅有6萬元，債務高達3億元；企業(yè)拖欠1.36萬名員工最長6個月的工資；拖欠水電公司一年以上的水電費，不時斷水、斷電。 濰柴人記憶猶新：1998年的那個春節(jié)，時任濰坊市市長王玉芬臨時協(xié)調500萬貸款，親自送到濰柴，才讓電力公司恢復通電，讓濰柴職工過了年。 也就是這一年，年僅37歲的譚旭光，走上濰坊柴油機廠廠長的崗位。 一場氣勢恢弘又艱苦卓絕的改革攻堅戰(zhàn)隨之打響。 當時，濰柴是有著1.36萬人的大企業(yè)，但一線工人卻不足5000人?，F(xiàn)在看，這是多么荒謬的一件事。 怎么辦？砸！ 定崗、定編、定員的“三定”改革，人事、用工、分配“三項制度”改革，主輔分離、直面市場的“三三制”改革，一環(huán)扣一環(huán)地推開，砸碎了“鐵飯碗”，打破了“大鍋飯”。 為支持濰柴改革，濰坊市政府特批了500個提前退休的指標。企業(yè)內部再提前5年內退，有的女職工40歲就離開了企業(yè)。其余干部按照改革流程重新競爭上崗。 濰柴集團黨委組織部部長袁在新對當年的情形記憶猶新：僅“管人”的部門，就有黨委系統(tǒng)的組織處、干部處，行政系統(tǒng)的勞資處、再就業(yè)中心。4個部門合并為人力資源部，原有人數(shù)近60人，合并后只有18個編制，重新競爭上崗。 改革一步緊跟一步。越往前，越觸及根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和利益格局。 濰柴集團黨委副書記、紀委書記王勇，是這場改革的親歷者。他對改革的解讀簡潔清晰：“硬碰硬”。職工下崗分流，等于徹底砸碎“鐵飯碗”。動員會上，一位副廠長拍著桌子說：“辦不到，不知道該讓誰回家?！辈坏揭粋€小時，這位副廠長就被免去職務。 “不換思想就換人，這一點必須堅定不移?！弊T旭光說，沒有任何退路，制度上明確改革舉措，執(zhí)行中一碗水端平，誰也不能例外。誰說情，就地免職。 有些職工為保住“鐵飯碗”，以各種極端方式抵制改革。當時的濰柴鑄鍛廠，改革力度最大，裁撤冗員最多。時任廠長徐宏感嘆，每次縮編都筋疲力盡，還要面對人身威脅。為防萬一，徐宏上下班都有3個人陪著。 “扛著鍘刀搞改革?！比藗儗ψT旭光及其班子如此評價。 “瘦身”的硬仗打贏了：濰柴直屬單位從53個減到12個（十部一室一中心），干部由750人減到219人，在崗職工總數(shù)由1.36萬人減至8000人?！安饛R搬神”，為濰柴“脫胎換骨”贏得主動。 干部能上能下，員工能進能出，薪酬也要能高能低。之前，銷售人員無論業(yè)績如何，拿的都是“死工資”。改革后，濰柴讓他們按業(yè)績拿提成和獎金。一個連科級都不是的駐外銷售經理，年薪能高達10萬元，比廠部高管多三倍；2004年，企業(yè)職工月平均工資只有800多元，濰柴對5名業(yè)績突出的銷售、技術人員的獎勵是：一人一輛價值10萬多元的新款大眾POLO轎車，轟動全國。 “今年拿出5000萬元專門獎勵銷售人員。”濰柴動力運營管理部部長姜寧濤說，濰柴始終獎罰分明，大獎大罰，獎起來“上不封頂”，讓人“眼紅”；罰起來“從不手軟”，讓人“心疼”。 1998年后的兩三年內，全國幾十萬家國企，開啟了市場化的變革進程。大量中小國企以轉制的方式直接轉向市場。相當一部分大型國企，在改革中增強了市場意識。 有人評價說，這一輪國企改革，濰柴是最為徹底的大型企業(yè)之一。 “三項制度”改革塵埃落定，剛剛從虧損泥淖中挺過來的濰柴，決定“趁熱打鐵”，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，成為產權多元的股份制企業(yè)。 1999年下半年，濰柴確立了“三三制”產權改革的總體改制思路，核心內容是：1/3的資產和職工隨高速機主營業(yè)務剝離出來，成立濰柴動力，建立現(xiàn)代企業(yè)制度加快上市；1/3的原中速機業(yè)務和職工留在濰柴集團，形成中速機生產基地；剩余的1/3零部件生產廠和企業(yè)辦社會職能，根據國家政策或帶資分流、或推向社會。 時任副廠長的劉祥伍，被動員帶領零部件廠改制。 糾結、失落、不甘！ “‘副廳級’有車有秘書，改制意味著從零開始。但總有人要為改革蹚路?！眲⑾槲閹ьI零部件廠800多名職工離開，成立盛瑞傳動股份有限公司。 這個決定，劉祥伍瞞了家人很長時間。 “老劉，我們就要從‘大家庭’變成‘大家族’了。”譚旭光拍著他的肩膀，眼含淚花。 “今后，你要‘背靠大樹、面向市場’了。”譚旭光對他承諾，改制3年內，在同等質量和價格的前提下，分流出去的企業(yè)享有濰柴外協(xié)配套方面的優(yōu)先權。 或許人們都沒有想到，走出去，成就了盛瑞傳動今天的傳奇——10年投入10個億，成功研制出國內首款8擋自動變速器，獲得國家科技進步一等獎。 濰柴完成了13家零部件和輔業(yè)單位改制退出。多方位吸納社會資金，打破單一國有資本構成觀念和格局，建立科學有效的激勵機制，此其時也！ 2002年，濰柴在行業(yè)內率先通過混改成立濰柴動力，國有股比例降到40%，不再一股獨大，引入境內外戰(zhàn)略合作伙伴和行業(yè)主導客戶等多元化戰(zhàn)略股東持股53%，核心人員通過股權激勵持股7%，多元化的股權結構由此建立。 2004年，濰柴動力在香港上市，一步打通資本國際化道路。 “‘三三制’改革，是濰柴對國企改革的最大貢獻，是濰柴心無旁騖攻主業(yè)的起點?！弊T旭光如此評價。 砸掉“三鐵”，內部建立競爭性的體制機制，老國企的氣質開始發(fā)生變化，市場導向、客戶導向的機制進一步確立。 這種觀念也是“砸出來”的。 1998年的一天，濰柴班組長以上領導干部齊聚在一個倉庫前，眼前堆放著如山的零部件和整機。譚旭光掄起鐵錘，狠狠砸向這些不合格產品：“今天我要求大家親手砸毀這些機器！從現(xiàn)在起，取消廢品倉庫！以后誰砸了企業(yè)的市場，企業(yè)就砸誰的飯碗！” “一臺七八萬，真心疼啊。”時任濰柴615廠副廠長的魯文武揮起錘頭，淚水嘩地流下來。 2006年，為更好地接軌市場，滿足客戶需求，濰柴從銷售、技術兩個部門各抽調一部分員工，成立新部門——應用工程部，專門負責按市場戰(zhàn)略開發(fā)產品、適應客戶。 “現(xiàn)在，客戶對濰柴發(fā)動機的要求，普通改動7天就能設計好，特別著急的， 在不需要新部件、不涉及大的結構性調整的情況下連夜就能趕出來。”濰柴動力股份有限公司執(zhí)行CEO張泉說。 2015年濰柴集團供應商大會上，譚旭光進一步總結：對客戶的理解程度，以及轉化為用產品和服務滿足客戶需求的能力，就是企業(yè)的核心競爭力。 不注重客戶需求，山東一些國有企業(yè)有過慘痛教訓。本世紀初期，以秦池為代表的一些山東白酒企業(yè)曾經輝煌一時，卻由于不重視質量和品牌建設，特別是無視消費者的體驗和感受，最終被市場淘汰，對省內整個行業(yè)都造成了沖擊。 “客戶滿意是我們的宗旨”。市場基因卻注入濰柴血脈，化為濰柴人的核心價值觀。 從嚴重的“國企病”，到市場經濟的“弄潮兒”，濰柴的變化靠什么？ “改革，是對觀念的大撞擊、利益的大調整。”譚旭光的答案是，改革不是等來的，是“硬碰硬”砸出來的，是迎著矛盾上干出來的。 專注主業(yè)戰(zhàn)略轉型 國內并購，打造出全球重卡市場唯一一條“黃金產業(yè)鏈”；整合國際資源，盯住一流名企，與國際資本大鱷近身肉搏。核心競爭力是在國內、國際兩個市場上搏擊出來的 6月19日，橢圓形的濰柴總部辦公樓內，譚旭光向記者展示了一張濰柴發(fā)動機產品結構“同心圓”：不同的圓環(huán)標注出不同年份不同產品的銷量占比，2005年的產品僅有3類，占比最多的達90%；“同心圓”最外圍是2018年，產品有9類，占比最多的僅為27%。 熟悉濰柴的人會發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律：每當經濟衰退，濰柴的下降往往是最緩慢的；而每當經濟復蘇，濰柴的增長又往往是最強勁的。這張“同心圓”，濃縮濰柴向全系列、全領域發(fā)動機轉型的成果，闡釋了規(guī)律背后的原因。 “無論行業(yè)如何跌宕起伏，無論國內外經濟形勢如何變幻，我們專注主業(yè)，加速產品、市場和業(yè)務結構戰(zhàn)略調整，打造核心競爭力?！弊T旭光說，專注的過程，是與國內、國際兩個市場斗爭的過程。 船用中速機市場萎縮，高速機產品主要配套重卡，業(yè)績周期性波動非常明顯。新班子上任不久就發(fā)現(xiàn)，濰柴的發(fā)動機產品結構、市場結構、業(yè)務結構過于單一。 隨著國內經濟新一輪高速增長期到來，公共基礎設施投入加大，房地產走向市場化。1998年后，工程機械需求猛增。濰柴決定，憑借斯太爾發(fā)動機動力優(yōu)勢，跨界殺入工程機械市場。但工程機械市場被上海一家柴油機廠幾乎壟斷，誰都不肯輕易更換核心部件的供應商。 市場久攻不下，戰(zhàn)場屢屢受挫。怎么辦？孫承平給我們講了一個譚旭光“帶傷奇襲柳工”的故事。 這是國內工程機械大客戶。1999年10月19日，譚旭光上任后的第二個廠慶前夜，他從北京趕回濰柴的路上出了車禍，斷了4根肋骨。25天后，傷口尚未痊愈，譚旭光就出現(xiàn)在時任柳工廠長的王曉華面前。 “小譚，我知道你要說什么。就沖你現(xiàn)在這種情況還能跑到我這里來，明年我們一定配你的發(fā)動機?！蓖鯐匀A被感動了。 從配套柳工的500臺發(fā)動機開始，濰柴逐個突破、全面開花，主要工程機械市場占有率超過70%。 正當濰柴在國內市場攻城略地時，卻又被“及時”潑了一盆冷水。 1000萬元，換來一句“危言聳聽”的話，讓濰柴警醒起來。 2004年，濰柴動力上市后，譚旭光請來世界四大戰(zhàn)略咨詢公司之一的羅蘭·貝格為公司“體檢”。 “如果固守現(xiàn)有柴油機，不進行產業(yè)延伸，不出5年，濰柴就會重新陷入市場困境?！睘H柴高管們心頭一顫。 咨詢公司的話有充足依據?？v觀全球，卡車廠在發(fā)展壯大后，都會自建發(fā)動機廠，獨立發(fā)動機制造商的生存空間將越來越小。 出路何在？一年后，正在苦苦思索的濰柴人迎來良機——資本大鱷“德隆系”崩盤，其控制的湘火炬資產出售，包含研制整車的陜重汽、生產變速器的法士特、制造車橋的漢德。拿下湘火炬，濰柴就能向動力總成延伸，掌握重型汽車核心技術。 “一定要拿下！”現(xiàn)在回憶，濰柴集團黨委書記徐宏仍覺得驚心動魄。 按照競拍規(guī)則，濰柴短時間內兌現(xiàn)不出數(shù)億元資金。關鍵時刻，時任濰坊市市長張新起深夜坐在辦公室指揮調度，協(xié)調銀行和濰坊其它國有企業(yè)，“一夜之間”幫濰柴籌集了10個億。 為了不讓競爭對手猜到底牌，濰柴最初的注冊資本只有500萬元。直到競標前5天，濰柴動力才分批注入了9.88億元，第3天又增資到16.38億元。 競標前一天，譚旭光刻意分派兩隊人馬各攜一份蓋有公章的標書，一隊從青島起飛，一隊從濟南起飛，同一天飛往長沙?！澳呐潞桨嘌诱`、取消，甚至飛機從天上掉下來，也必須保證第二天的投標?！?/span> 競標開始，主要競爭對手出8.2億元，濰柴一把拍上了10個多億。人們驚呼：天價！ “現(xiàn)在看，太值了！”徐宏說，湘火炬給濰柴帶來了幾十倍乃至上百倍的價值。更關鍵的是，濰柴由此構建起“發(fā)動機+變速器+車橋”的動力總成系統(tǒng)，形成了全球重卡市場唯一一條“黃金產業(yè)鏈”，憑此支撐中國自主品牌商用車占據國內99%的市場份額，成功阻擊了外資巨頭進入中國市場的步伐。 與很多企業(yè)不同，從那時起，濰柴每隔兩三年，都不惜重金聘請國際知名咨詢機構對公司進行評價，檢視自身不足，讓高管團隊有戰(zhàn)略家的眼光?！皣H上一流的咨詢公司，都為濰柴服務過?！弊T旭光說。 2019年1月8日，北京人民大會堂。 譚旭光從國家領導人手中接過國家科技進步一等獎證書。獎項的關鍵詞是：重型商用車動力總成關鍵技術及應用項目。 用歷史長鏡頭打量，才能清晰地理解譚旭光當年的“瘋狂”與夢想。 “我省工業(yè)基礎好，誕生過小鴨、輕騎、華光等眾多國有企業(yè)和知名品牌，但為什么漸漸衰落？因為這些企業(yè)缺乏危機感和開拓精神，守成思想嚴重，認為做好原來單一的產品、守著山東市場就足夠了?！鄙綎|省宏觀經濟研究院經濟研究所所長高福一說。 在國內市場上執(zhí)牛耳，濰柴仍不滿足。道理也簡單：如果不主動與世界科技接軌，在全球開放中尋求合作提升的機會，遲早要被全球市場浪潮拍死在岸上。 2008年，一場突如其來的經濟危機席卷全球，重創(chuàng)了歐美經濟。這對于積累大量資金的濰柴來說，是抄底并購的契機。 此時，一家具有百年多歷史的船用發(fā)動機設計和制造企業(yè)——法國博杜安公司，進入了濰柴視野。鼎盛時期，法國軍方車輛和快艇，甚至戴高樂航母均采購其產品。經濟危機中，博杜安訂單暴跌、連年虧損。 濰柴動力副總裁任冰冰說，濰柴果斷出手，用299萬歐元買下博杜安，有了第一個海外工廠，以此開始“試水”國際化。 跨國并購，要與國際資本大鱷博弈。 一直以來，全球高端液壓技術被德國博世、日本川崎和德國林德等少數(shù)企業(yè)壟斷。中國企業(yè)生產的高端泵車、裝載機、叉車、挖掘機等液壓系統(tǒng)完全依賴進口。 對德國凱傲集團和林德液壓的重組，投資最大、難度最大。來自中國三線城市的濰柴，與全球頂級的兩大投行狹路相逢，一家是被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團，另一家則是“杠桿收購天王”KKR集團。 兩大投行買下林德液壓叉車業(yè)務后，又收購了其他叉車廠，組建起德國凱傲集團，謀求上市、高價變現(xiàn)退出。但受經濟危機的沖擊，凱傲集團負債率居高不下，兩個財務投資者被深度套牢。 2012年8月10日下午，意大利米蘭王子酒店。雙方拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)了十多天，聽完濰柴代表的一段辯論后，高盛歐洲區(qū)主席有些不耐煩了，沖著對面罵了一句：“Bullshit！” 當翻譯將這句話如實轉告后，譚旭光噌地一下站起身來，把手里拿著的一摞文件猛地向桌上一砸?！芭尽?，文件先是摔到桌子，又連同水杯濺落了一地。 “不談了！”譚旭光說罷，轉身就走…… 打歸打，談還是要談。高盛和KKR出售林德液壓，就是為了降低負債率，實現(xiàn)上市、退出。如能幫他們解決這一難題，重組就會柳暗花明。譚旭光思考了一夜，琢磨出一個“70%加25%加1”的方案：收購林德液壓70%的股權，增資入股凱傲集團25%的股權，凱傲集團在亞太地區(qū)的業(yè)務，濰柴動力具有主導權。 “這一方案不僅能使林德液壓資產變現(xiàn)，還能以現(xiàn)金形式向凱傲集團注資，使后者重獲上市的可能。這為KKR和高盛全身而退打開了一道方便之門，也為濰柴動力日后增持留出了空間?！睘H柴動力資本運營部部長郝慶貴評價。 智慧的博弈，雙贏的結局。談判成功！ 2012年，濰柴戰(zhàn)略重組全球第二大叉車公司德國凱傲集團，并購凱傲旗下林德液壓，打造了“濰柴發(fā)動機+林德液壓”的液壓動力總成，打破了我國高端液壓件長期被國外壟斷的局面。 曾是國際化“初學者”的濰柴，大步流星走出去，在開放合作中“長袖善舞”—— 2016年，推動凱傲收購美國德馬泰克公司，打造全球領先的智能物流產業(yè)鏈；2017年，投資美國可替代燃料動力提供商PSI公司，打通濰柴發(fā)動機全面進入美國市場的通道；2018年，投資全球領先的固態(tài)氧化物燃料電池公司英國錫里斯動力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動力，與加拿大西港燃料系統(tǒng)公司達成HPDI天然氣發(fā)動機戰(zhàn)略合作，全面掌控商用車新能源三大核心技術。 到世界經濟大海中遨游，整合全球資源為我所用，濰柴全面掌握商用車、工程機械、農業(yè)裝備三大動力總成核心技術，從單一發(fā)動機企業(yè)，發(fā)展為業(yè)務覆蓋動力總成、汽車、工程機械、智能物流、豪華游艇、金融與服務等6大板塊的相關多元化集團，站在了全球產業(yè)鏈的高端。 突破“卡脖子”技術 以近10倍的年薪引進高技術人才；一臺藍擎“中國心”的背后，是2億元的研發(fā)投入。核心技術是在矢志不渝、包容失敗、全員參與的氛圍中一點點磨礪出來的 譚旭光永遠忘不了15年前的尷尬情形：濰柴沒有一款完全自主知識產權的發(fā)動機產品，他到歐洲一家世界頂級發(fā)動機公司參觀，對方提前規(guī)劃好參觀路線，把關鍵地方蓋住。 15年后，濰柴通過自主研發(fā)打造了中高速發(fā)動機并舉、傳統(tǒng)能源與新能源并重的全系列產品平臺，發(fā)動機排量涵蓋2升到579升，功率覆蓋18kW至10000kW，成為全球產品線最全的少數(shù)幾家企業(yè)之一。歐洲的那家頂級發(fā)動機公司，現(xiàn)在全部對譚旭光開放，主動邀請他到核心產品區(qū)參觀。 本世紀初，濰柴技術人員流失嚴重，技術中心的人才一度幾乎被抽空?！盀H坊一家農機公司，就在濰柴門口，打出了一個挖人的牌子?！被貞洰敃r情景，濰柴動力副總裁佟德輝不勝唏噓。 沒有人才，就沒有研發(fā)能力。怎么辦？“借雞生蛋”！ 2002年春天，譚旭光開始在歐美到處出差，為濰柴尋找一個未來：國家準備開始在汽車發(fā)動機上推行國Ⅲ環(huán)保標準，意味著汽車發(fā)動機必須采用電控系統(tǒng)。當時國內所有企業(yè)和研發(fā)機構都尚不具備開發(fā)能力，濰柴如果能借助國外獨立的設計機構完成這一產品的開發(fā)，將一舉實現(xiàn)市場的全面領先。 2003年8月，濰柴投資1億多元與奧地利AVL公司，聯(lián)合建立“濰柴－AVL歐洲研發(fā)中心”，共同研發(fā)符合歐Ⅲ標準的電控發(fā)動機。 合同文本中，有兩項“特殊”條款展現(xiàn)了濰柴人的智慧和遠見。一條是開發(fā)技術的排他性，這意味著聯(lián)合開發(fā)的技術全球獨有。還有一條，濰柴技術人員全程參與研發(fā)過程。 “沒有任何合作公司提出過這樣的要求?！盇VL斷然拒絕。 “如果不讓濰柴技術人員參與，立即終止合同?！弊T旭光語氣堅定。他明白，AVL迫切需要開拓中國內燃機設計開發(fā)市場，濰柴是他們最好的選擇。 經過多輪博弈，AVL同意了濰柴的要求。當一支“拼湊”起來的30人團隊從AVL陸續(xù)“學成歸來”，譚旭光喜出望外，因為他知道，濰柴已經“借力”培養(yǎng)出了一支具備獨立研發(fā)能力的科技隊伍。 隨著企業(yè)快速發(fā)展，僅靠自有研發(fā)人員，遠不能滿足企業(yè)所需，更不能跟上世界領先技術的前進腳步，引進高端人才勢在必行。 譚旭光引進第一個海外人才，就引起了一場風波。2005年，濰柴聘請有豐富國際大公司工作經驗的林知伸回國，擔任濰柴動力技術總監(jiān)，開出的年薪是：18萬美金。 當時，濰柴同等級別的高管，年收入也不過十幾萬人民幣。“我們要求同工同酬?！币幻傇O計師不干了，來找譚旭光評理。譚旭光聽完后，淡淡地說了一句：那你別干了。 時間說明一切。林知伸給濰柴帶來非常清晰的產品規(guī)劃圖譜、正向研發(fā)的理念以及科學規(guī)范的研發(fā)流程，帶動了本土人才的進步。正向研發(fā)就是“從0到1”，而逆向研發(fā)只是在別人已有的基礎上改進、優(yōu)化，很難走到科技前沿。 所有人都服氣了?！斑@就是鲇魚效應?！弊T旭光說。近年來，濰柴共引進海內外高端人才300多人，其中泰山學者及泰山產業(yè)領軍人才18人。 “每一位高端人才都是譚旭光親自面談，他們任何一位的工資待遇都要比公司高管高?！睘H柴動力運營管理部部長姜寧濤說。 打造世界一流的科技創(chuàng)新能力，濰柴創(chuàng)新引才方式。 從美國的芝加哥、底特律、硅谷，到歐洲的亞琛，再到亞洲的東京，濰柴在全球多地設立了研發(fā)中心，組建起5000多人的研發(fā)隊伍。研發(fā)中心無總部概念，哪里有人才，就在哪里建。濰柴對人才不求所有，但求為我所用。 創(chuàng)新，需要大投入。 濰柴動力副總裁佟德輝講述了“藍擎開發(fā)”的故事。 2005年3月，中國第一臺具有完全自主知識產權、達到歐Ⅲ排放的12升高速大功率發(fā)動機——“藍擎”動力在濰柴誕生，終結了“外國心”驅動中國車的歷史。同時也意味著，濰柴具備了自主研發(fā)能力?！啊{擎’的研發(fā)前后共花費2個億，這在當時絕對是一個天文數(shù)字。” “敢于想別人不敢想的事，干別人沒干過的事?！弊T旭光語氣堅定，“當一個企業(yè)擁有別人拿不走、學不會的技術時，才是真正邁向高端?！?/span> 2017年濰柴科技創(chuàng)新獎勵大會，濰柴拿出一個億。濰柴科技政策研究室副主任任沖沖說，今年的科技創(chuàng)新大會正在籌備中，獎項設置對標國家科技獎勵大會，多數(shù)獎項獎金高于國家的獎勵。 “不僅獎勵應用技術，還要獎勵基礎研究?！比螞_沖認為，濰柴正在形成“自主創(chuàng)新+開放創(chuàng)新+工匠創(chuàng)新+基礎研究創(chuàng)新”四位一體的新創(chuàng)新體系。 多年來，濰柴立足高端，僅發(fā)動機板塊的研發(fā)投入就超過了150億元，科技專利達到3000項，研發(fā)經費占其間費用的比重達到42%。 突破核心技術，需要大投入，更考驗魄力、定力。 在濰柴，有一個“以99%的反對獲得了100%通過”的故事。 2009年并購博杜安的論證會上，高管團隊11個人中有9個投了反對票。一直打架的技術和銷售部門竟破天荒地聯(lián)手撰寫分析報告，認為博杜安產品老舊，反對收購。 當著眾高管的面，譚旭光問濰柴總設計師張紀元：“濰柴自己開發(fā)一款全新的16升發(fā)動機需要幾年？”張回答：“至少需要5年。” 譚旭光跟大家說，大缸徑高速發(fā)動機是濰柴的技術空白。就算自己研發(fā)成功了，導入市場也得10年，研發(fā)費用遠遠高于收購博杜安的費用。 經過激烈討論，收購博杜安的提議最終全票通過。這次討論也理清了思路，形成了濰柴海外并購的準則：聚焦“企業(yè)急需、技術瓶頸、行業(yè)高端”。 資本運作只是手段，掌握核心技術、做強主業(yè)才是目的。國際化并購過程中，濰柴風吹浪打不動搖，演繹著特有的堅守與擴張的辯證關系：每擴張一次，技術、產品都延伸一次；每并購一次，雙方的產業(yè)優(yōu)勢都相互補充、提升一次。 突破核心技術，要懂得寬容失敗。 濰柴動力總裁助理、新科技研究院院長陳文淼說，他們開發(fā)全新的一款產品時，可靠性實驗出現(xiàn)問題，下臺架時進行了大修，修正錯誤折騰了大半年，花費不菲。但這是從沒涉足的領域，失敗了太正常了。 突破核心技術，要爆發(fā)出全員主動參與創(chuàng)新的活力。 在濰柴的車間里，一個個以員工名字命名的設備單元成為企業(yè)一道道風景。2018年，全集團職工提出的合理化建議達到10萬項；在濰柴，首席工程師、首席設計師、項目工程師成為人人眼熱的崗位；在濰柴，收入最高的是有貢獻的科技人員，辦公條件最好的是研發(fā)大樓。 “不爭第一，就是在混” 打造價值觀一致、戰(zhàn)無不勝的鋼鐵團隊、虎狼之師。濰柴人的信念是在居安思危、不斷否定自我、超越自我中奮爭出來的 2002年，濰柴提出要將發(fā)動機做成中國的“英特爾芯”；2007年首次提出要進入世界500強；2013年，濰柴集團收入跨越千億元；2017年跨越兩千億元，提出要打造受人尊敬的國際化強企。 “因為不斷‘造夢、追夢、圓夢’，我們已經描繪不出濰柴成功是一種什么模樣?！睘H柴動力副總裁任冰冰說。 2018年9月1日，就任中國重汽集團黨委書記、董事長后，譚旭光在重汽集團領導干部大會上的一席話，引起強烈反響：“濰柴的高管從來沒有星期天，濰柴所有的公司級會議，一律晚上開?！?/span> 夢想與激情來自于團隊，來自于價值觀高度一致、戰(zhàn)無不勝的鋼鐵團隊、虎狼之師。 “濰柴團隊建設的源頭是‘約法三章’。這是立企之本、立企之魂?！睘H柴集團工會主席魯文武，1998年時任濰柴615廠副廠長，回想譚旭光的就職演說，仍感震撼。 1998年6月27日，濰柴管理干部班組長千人大會在酷暑中召開。面對大家失落、懷疑的目光，第一次以廠長身份出現(xiàn)在眾人面前的譚旭光，提出了濰柴人人皆知的“約法三章”： “堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做?！?/span> 講話只有半小時，長期處于困境、近乎絕望的職工爆發(fā)出12次雷鳴般的掌聲。 這番話為何擊中了職工的內心？ “濰柴走向破產邊緣固然有市場原因，但歸根到底是領導干部隊伍等靠要、萎靡不作為。企業(yè)要徹底走出困境，必須首先從領導干部作風抓起?！濒斘奈淙绱私忉?。 “現(xiàn)代管理學之父”德魯克曾經說過，企業(yè)只有一項真正的資源，就是人，管理企業(yè)就是管理人心。 說到做到！譚旭光上任前，濰柴人用水、用電都是企業(yè)付費，為減輕企業(yè)負擔，他先從父母家“開刀”；有一位領導干部當時拒不執(zhí)行改革決策，此人與譚旭光父親私交甚好，但仍然被辭退…… 集團營業(yè)收入突破1000億元，一些干部出現(xiàn)驕傲自滿的情緒，譚旭光適時提出領導干部“八不用”：不敢暴露問題的干部不能用；不愿承擔責任的干部不能用；不善溝通協(xié)作的干部不能用；不會帶好隊伍的干部不能用；不求學習提升的干部不能用；不想主動創(chuàng)新的干部不能用；不讓客戶滿意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用。 2015年國內經濟下行壓力大，譚旭光提出了新常態(tài)下領導干部“四個永葆”：永葆危機意識，不斷否定自我；永葆創(chuàng)業(yè)激情，樹立高昂斗志；永葆改革銳氣，敢于撞擊矛盾；永葆務實作風，堅決執(zhí)行到位。 “約法三章”“六項準則”“五做五不做”……在濰柴發(fā)展的不同時期，譚旭光都會提出新要求，始終約束、激勵、凝聚著每一個黨員干部。 濰柴的管理團隊干過一個“重新分配股份”的“傻事”。最初，24名高管入股濰柴動力，上市后手中股票一路飆升，個個都成了千萬富翁。但沒有股權的集團干部卻產生了極大的心理失衡。 為了讓更多高管分享企業(yè)發(fā)展紅利，在譚旭光提議帶頭下，濰柴動力24名高管自愿拿出了個人部分股份，進行重新分配，最終使59名管理團隊成員擁有了股份，凝聚了全體管理團隊的人心。 因為業(yè)績飄紅，國內一家民營企業(yè)為核心高管團隊每人配備了一輛價值幾百萬的高級轎車。濰柴也有人向譚旭光提出了類似建議，譚旭光板著臉反問：我給大家一人配一架飛機吧？ “在濰柴，信念比金錢重要。”譚旭光敲擊著桌子高聲說。 對于高度市場競爭的行業(yè)來說，一次危機、一次顛覆可能就會給企業(yè)帶來滅頂之災。濰柴與“小富即滿”、不思進取斗爭，永葆危機意識給人啟迪。 在不少員工眼里，濰柴2018年的大事喜事不斷：榮獲國家科技進步一等獎；濰柴WOS質量管理模式榮獲第三屆中國質量獎；濰柴馬茲發(fā)動機工廠在白俄羅斯投產運行…… 然而，2019年農歷正月初三，譚旭光一個內部講話“劈頭蓋臉”，題目是《濰柴集團將面臨新的更大風險》。 每一個經濟循環(huán)期，濰柴發(fā)展到階段頂峰時，譚旭光總會給大家澆一盆冷水—— 2007年，全球經濟形勢一片大好，譚旭光卻在濰柴領導干部大會上提出，全球經濟新一輪的衰退周期已經到來。 2013年，面對濰柴發(fā)動機一枝獨秀的態(tài)勢，譚旭光卻說，濰柴正在面臨國內外競爭對手的圍剿，“‘狼’真的來了”。 2017年濰柴營銷技術年會，圍繞如何邁向高端、挑戰(zhàn)全球一流，譚旭光向濰柴人說：不改變就滅亡。 不斷與自己斗爭，超越自我，淬煉了濰柴的特色文化。“干就負責、做就到位”的執(zhí)行文化，“一天當兩天半用”的效率文化，“不爭第一，就是在混”的激情文化，成為在市場競爭中勝出的最強大武器。 譚旭光的“拼命”被人們熟知：一年“狂飛”40萬公里，在國外120天，與家人吃飯不足10次，有時開會從早上8點半持續(xù)到深夜12點。 濰柴一號工廠，2004年時每190秒下線一臺發(fā)動機，如今提速到了90秒。一號工廠廠長馮建新說，工廠最初年設計產能是10萬臺，但隨著市場需求擴大，工人們一邊生產，一邊改造設備，最多的一年生產了24萬臺。 濰柴裝備技術服務公司曾接過一個生產缸蓋的緊急任務，而當時沒有專用設備。幾名外國專家認為這“不可能”。但濰柴人沒有推諉，自己設計制作專用工裝，僅用7天就搭建起臨時生產線產出了合格缸蓋，并穩(wěn)定達到60臺的日產量，把不可能的任務變成了現(xiàn)實。老外目瞪口呆。 濰柴發(fā)動機研究院晚上總是燈火通明。有科技人員在墻上張貼了這樣的標語：“把自己逼瘋、把對手逼死、讓客戶爽”。 “譚總是永不滿足的人。跟著他干了14年，真是累啊。壓力大時，我就開車到野地里‘嗷嗷’喊上幾嗓子，宣泄一下?！睂O承平退休7年了，向記者談起往事已是云淡風輕，但當時每天的工作，都是風急雨驟。 超越自我，需要嚴格的管理制度。濰柴集團黨委組織部部長袁在新說，每年，濰柴對干部隊伍考評量化為卓越、優(yōu)秀、稱職、基本稱職和崗位不適應五個等級，考評結果與年薪掛鉤。干部連續(xù)三年獲評優(yōu)秀等級以上，直接提拔；三年內兩次被評崗位不適應等級，直接降職。 濰柴動力副總裁劉元強有個“三落三起”的故事。2002年任質量部部長時，因為一次管理評審會上搞錯了一個重要數(shù)據，立馬被降為中速機廠副廠長。打那以后，劉元強就像坐上了“升降機”，有功了提拔，犯錯了降職，歷經“三落三起”。 這就是濰柴的團隊文化，始終存有一份危機感，始終保持超強執(zhí)行力，永不滿足。 走進濰柴的國外并購企業(yè)，“不爭第一，就是在混”的標語也貼在墻上；融合美國、日本先進管理理念，榮獲第三屆中國質量獎的濰柴WOS質量管理模式，也正逐步在這些企業(yè)落地。濰柴的團隊文化、管理理念走出國門，走向世界。 守住初心，就能抵御誘惑 主業(yè)不掙錢，靠房地產“補漏”，企業(yè)核心競爭力一定是零；靠拿政府補貼生存，這樣的企業(yè)家一文不值。濰柴人的定力是在牢記使命擔當、心存戒懼中淬煉出來的 6月29日晚，濰柴集團隆重召開慶祝建黨98周年暨員工歌詠比賽。譚旭光帶領50名預備黨員宣誓，其他黨員重溫入黨誓詞。 這讓濰柴人想起了2006年濰柴舉行的“千人重溫入黨誓詞”儀式：天空下起瓢潑大雨，1000多名黨員站立雨中，舉著右拳紋絲不動，洪亮的宣誓聲蓋過了雨聲、雷聲，場面之壯觀、震撼力之強大令人記憶猶新。路過的市民說：“幾十年沒見過這種場面了?！?/span> 基因，銘刻著成長的密碼。無論面對何種境地，濰柴為什么都能不為誘惑所動，不為困難所懼，不為雜音所擾，心無旁騖攻主業(yè)？從濰柴的廠歌《中國，前進中有我》中，我們也許能找到答案： “大地遼闊，我是你綠色的車轍。江河奔流，我是你踏浪的船舶……中國制造，我是你永遠的收獲……” 歌聲里，我們聽得出紅色基因融入血脈，我們聽得出為中國制造擔當?shù)膹娏医髴选?/span> 濰坊民生東街，濰柴老廠區(qū)占地800畝，黃金地段寸土寸金。有人動員譚旭光搞旅游開發(fā)，有人動員搞房地產開發(fā)。但直到今天，這里依然原貌保留。 在房地產最火爆時，也曾有地方政府主動提出給予土地指標，動員濰柴發(fā)展房地產。對此，譚旭光一口回絕：“自己的‘地’都沒種好，就更種不好別人的‘田’?！笔澜?00強中的制造業(yè)企業(yè)，幾乎沒有兼做房地產的。濰柴的硬氣還在于，實現(xiàn)了“把發(fā)動機賣得比房地產還掙錢”。 “一家企業(yè)干主業(yè)不掙錢，配上商業(yè)用地后，靠房地產‘補漏’，核心競爭力一定是零；靠拿政府補貼生存，這樣的企業(yè)家一文不值?！弊T旭光經常這么說。 浮躁、走捷徑是另一種誘惑。 2001年，中國正式加入世界貿易組織，自此奠定了被稱為“地球上最后一個市場大國”全面開放的局面。 面對這個誘人的市場，重型機械的跨國巨頭們紛紛來華，與國內嚴重缺乏資金和技術的國有企業(yè)合資，成了最優(yōu)選擇。 2002年，美國重型機械巨頭卡特彼勒與上柴、徐工達成了合資建廠協(xié)議，2003年，沃爾沃與中國重汽合資成立濟南華沃卡車公司…… 當跨國巨頭挾技術與資本上門造訪、希望合作時，對方提的要求是：控股濰柴。 這樣一來，濰柴“搭”上了國外品牌，錢賺得更快，產品賣得更好。但國際巨頭尋求合作的目的是，借助濰柴的資源搶占市場。關鍵的核心技術，他們不會交出來。 也有領導動員譚旭光搞合資。“合作必須是濰柴說了算！”濰柴不為所動，以我為主，自主研發(fā)。歷史證明，這種定力，避免了中國重卡市場重蹈轎車市場被國外品牌瓜分的覆轍。 守著初心，擔著使命，擔當作為、直面問題就有了勇氣，撞擊矛盾、觸碰利益就有了底氣。 收購湘火炬時，爭搶很激烈，當時的招標條件就是個“霸王條款”，明顯有偏向：要求競標企業(yè)10天內交足2億定金，中標后10天內把剩下的錢全部打入指定賬戶。濰柴是香港上市的國有大型企業(yè)，10天，開股東大會來不及；花大錢，找政府批準也來不及。 在濰坊市委、市政府支持下，臨投標一個星期，譚旭光邀請山東?；H坊亞星等幾家本地大國企注冊成立了一個新公司，作為收購湘火炬的主體。其中濰柴動力持股45%。 這樣，濰柴只是收購主體的一部分，出資額度完全在董事會批準權限之內，就繞過了股東大會，這個額度，也不用政府批準了。 “如果不成功，這樣做是冒著坐牢風險的?！睂O承平說。 只要是有利于企業(yè)，越是艱險越向前。濰柴人這樣評價譚旭光和整個管理團隊。 跨國并購中存在一個“七七定律”：即70%的并購沒有實現(xiàn)預期的商業(yè)價值，其中又有70%失敗于并購后的整合。 2009年2月，當譚旭光與重組團隊第一次走進博杜安時，迎接他們的是一群示威工人，他們打出的標語是：把中國人趕出去。 濰柴人沒有退縮，提出義利共贏，以文化融合促進產業(yè)整合，讓中國智慧與西方管理共融共生。在濰柴內部，譚旭光和團隊從來不講“兼并”，只講“合作”。對于企業(yè)的國際化經營，譚旭光有著自己的原則：運營上遵守“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營”，文化上奉行“尊重與包容”。 “上個月營收又增長了50%，企業(yè)報表越來越好，法國的銀行開始主動找我們了。”6月6日晚，濰柴博杜安國際發(fā)動機公司總經理法布里奇奧·莫茲顯得十分興奮。 近5年來，濰柴海外收入平均復合增長率為30%，海外利潤平均復合增長率為47%，去年濰柴營業(yè)收入的近40%來自于海外業(yè)務。濰柴在歐美國家先后投資并購的8家高技術、高價值企業(yè)，整合后全部實現(xiàn)盈利。 守住初心，扛起使命，就能知敬畏、存戒懼、守底線。 譚旭光人稱“譚大膽”，但譚旭光的謹慎，在濰柴無人不知。 讓譚旭光頗為自豪的是，21年來，濰柴1000多名干部，沒有一個出“問題”的，核心團隊成員，沒有一個離開的。 “所有領導干部不能插手采購，誰插手采購就地免職。我在濰柴20年，就一套房子，也沒有別墅。濰柴沒有任何干部員工進過我家門，沒有任何供應商進過我家門?！痹谥袊仄I導干部大會上，譚旭光這樣說道。 “我是國有企業(yè)的守門人。做事要干凈，同時不能有任何閃失?！睘H柴每一次重大并購，他都要一線指揮。收購法拉帝時，他在意大利米蘭待了3個月，深入研究風險，一個一個“排雷”；而重大并購，濰柴都聘請兩套律師、會計師團隊，獨立向他報告，分析透徹后才作出抉擇。 歲月流轉，初心如磐。 “2020年傳統(tǒng)業(yè)務要超越世界一流水平，2030年新能源業(yè)務要引領全球行業(yè)發(fā)展；2025年前實現(xiàn)收入1000億美元，2030年前實現(xiàn)收入1萬億人民幣，率先進入萬億企業(yè)俱樂部；打造受人尊敬的國際化強企，成為競爭力持續(xù)提升的世界500強公司?！边M入新時代，濰柴人提出了新的戰(zhàn)略目標。 濰柴的“紅色動力”，奔騰不息！ 作者：（李海燕 張國棟 趙洪杰 劉江波） 信息來源：中國工業(yè)新聞網 何洋/整理 |
