濰柴開(kāi)動(dòng)科技創(chuàng)新與海外并購(gòu)的“雙輪驅(qū)動(dòng)” 有著紅色基因的老國(guó)企濰柴在伴隨新中國(guó)成長(zhǎng)的歷程當(dāng)中，經(jīng)過(guò)顛覆性機(jī)制改革，股份制改制以及國(guó)際化并購(gòu)等舉措，不到20年就從嚴(yán)重虧損成長(zhǎng)為千億級(jí)企業(yè)，作為國(guó)企改革的成功案例，濰柴的改革經(jīng)驗(yàn)已為內(nèi)地第二輪國(guó)企改革帶來(lái)啟示。 創(chuàng)新從來(lái)是企業(yè)發(fā)展的不二法門(mén)，立足技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)放眼全球，盤(pán)活資源為我所用，濰柴的做法或許能帶來(lái)更多啟示。 2017年開(kāi)年，濰柴集團(tuán)業(yè)績(jī)顯得尤為亮眼：繼2016年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)25%后，2017年1~2月份，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)109%，利潤(rùn)增長(zhǎng)346%，發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)銷同比增長(zhǎng)124%。 科技日?qǐng)?bào)記者在濰柴車間看到，工人們正在加班加點(diǎn)趕進(jìn)度。“客戶一般需要等四五天才能提到貨。”濰柴集團(tuán)宣傳部門(mén)負(fù)責(zé)人表示。 濰柴人有理由自豪。這家成立于1946年的老國(guó)企，幾度沉浮，如今終于成為千億級(jí)企業(yè)。更為重要的是，這千億背后是國(guó)企立足改革，以科技創(chuàng)新為核心，大膽嘗試海外并購(gòu)走出的一條希望之路。濰柴的發(fā)展，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中攻堅(jiān)克難、重塑發(fā)展新圖景的生動(dòng)寫(xiě)照。 改革:實(shí)現(xiàn)了“脫胎換骨”的轉(zhuǎn)型 “濰柴在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代幾度輝煌，但1998年，卻瀕臨破產(chǎn)。”濰柴集團(tuán)黨委副書(shū)記王勇回憶。這一年，擁有上萬(wàn)人、建廠50多年的濰坊柴油機(jī)廠虧損3億元，已6個(gè)月發(fā)不出工資，人心渙散，瀕臨倒閉。 不破不立。也正是始于1998年的大刀闊斧的改革讓濰柴走上發(fā)展的新征程。 “沒(méi)有譚總就沒(méi)有今天的濰柴，而企業(yè)最核心的驅(qū)動(dòng)力是優(yōu)秀的企業(yè)家。”王勇道出的，應(yīng)該是濰柴人對(duì)改革主要推動(dòng)者譚旭光的看法。 1998年初，年僅37歲，時(shí)任濰柴廠副廠長(zhǎng)兼進(jìn)出口公司總經(jīng)理的譚旭光成為濰柴歷史上最年輕的廠長(zhǎng)。 譚旭光帶領(lǐng)新班子進(jìn)行人事、用工和分配制度三項(xiàng)深度機(jī)制改革，打破鐵飯碗和大鍋飯，建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出、工資能升能降的市場(chǎng)機(jī)制。改革后，管理人員減少了7成。不到三年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。 濰柴進(jìn)而推行“三三制”體制改革，也就是將三分之一資產(chǎn)和職工隨高速機(jī)主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)成立濰柴動(dòng)力，三分之一的中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在集團(tuán)母公司，剩余的三分之一非主營(yíng)業(yè)務(wù)整體帶資分離改制，回歸市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。
按照企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)則，突出主業(yè)的部分留下，一些零部件企業(yè)全部改成了民營(yíng)機(jī)制，這是濰柴當(dāng)時(shí)的重大突破，實(shí)現(xiàn)了“脫胎換骨”的轉(zhuǎn)型。“國(guó)企改革中面臨的許多問(wèn)題，我們當(dāng)時(shí)就解決了，如果放到現(xiàn)在的話，可以想見(jiàn)，改革的成本和難度會(huì)大很多。”王勇說(shuō)。 創(chuàng)新:科技研發(fā)成為一種機(jī)制 在濰柴的改革歷程中，堅(jiān)持科技創(chuàng)新始終是核心抓手。 “在經(jīng)濟(jì)下行壓力下，2012年我們的銷售收入一下子減少了167億元。”譚旭光說(shuō)，濰柴實(shí)現(xiàn)“V”形反轉(zhuǎn)，一個(gè)重要原因是未雨綢繆，依然增加研發(fā)投入，最終靠著一系列技術(shù)含量更高的新產(chǎn)品贏回了市場(chǎng)。 十多年來(lái)，無(wú)論市場(chǎng)如何風(fēng)云變換，始終保持在研發(fā)上的高投入，累計(jì)投入150多億元，每年研發(fā)占比超過(guò)5%，達(dá)到了國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)水平。濰柴建成了規(guī)模最大、功能最全、能力最強(qiáng)的發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)試驗(yàn)基地，打造了研發(fā)、試驗(yàn)、試制、制造四大中心有序運(yùn)轉(zhuǎn)的自主創(chuàng)新體系；建有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心、國(guó)家商用車動(dòng)力系統(tǒng)總成工程技術(shù)研究中心，具備了世界一流的研發(fā)實(shí)力。 “濰柴擁有行業(yè)唯一的內(nèi)燃機(jī)可靠性國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，不斷提高可靠性是我們追求的方向和特色。”濰柴動(dòng)力副總裁佟德輝告訴科技日?qǐng)?bào)記者。 節(jié)能減排也一直是濰柴技術(shù)創(chuàng)新的方向。濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)先后采用高壓共軌噴射技術(shù)、高效增壓技術(shù)、先進(jìn)的低功耗智能化附件等低碳技術(shù)，使得發(fā)動(dòng)機(jī)油耗不斷降低。 據(jù)行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，按濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)保有量350萬(wàn)臺(tái)、每輛商用車每年運(yùn)行10萬(wàn)公里計(jì)算，一年可節(jié)油290萬(wàn)噸柴油。濰柴正在積極探索發(fā)動(dòng)機(jī)50%熱效率的技術(shù)路線，同時(shí)緊跟國(guó)家發(fā)展新能源汽車的步伐，利用其黃金產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)混合動(dòng)力總成系統(tǒng)，積極探索低碳、低排放技術(shù)之路。 “同時(shí)，做好全球的協(xié)同研發(fā)，匯聚全球資源，把精準(zhǔn)研發(fā)作為原則性的突破工具，解決好各種技術(shù)問(wèn)題，搶占全球科技創(chuàng)新的制高點(diǎn)。”佟德輝說(shuō)。截至目前，濰柴在美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、意大利建立了研發(fā)中心，形成了全球協(xié)同研發(fā)的創(chuàng)新格局，形成了以濰柴為中心的產(chǎn)業(yè)鏈眾創(chuàng)平臺(tái)。 并購(gòu):開(kāi)啟全球化發(fā)展新征程 濰柴的國(guó)際化沒(méi)有止步于國(guó)際貿(mào)易和聚集全球創(chuàng)新資源，而是以此為起點(diǎn)，謀求國(guó)際重組和并購(gòu)。這也正是它得以跨越式發(fā)展的關(guān)鍵一步。 自2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后，中國(guó)企業(yè)便拉開(kāi)了“抄底式”跨國(guó)并購(gòu)的序幕。濰柴敏銳地抓住這一機(jī)遇。目前，濰柴成功完成了海外并購(gòu)“三部曲”，實(shí)現(xiàn)了由國(guó)內(nèi)布局向全球布局的跨越。2009年1月，并購(gòu)法國(guó)博杜安公司，濰柴積累了經(jīng)營(yíng)國(guó)際企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)；2012年1月，重組意大利法拉帝集團(tuán)，濰柴實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大突破；2012年12月，并購(gòu)凱傲林德液壓，濰柴掌控了全球液壓控制系統(tǒng)的核心技術(shù)及叉車業(yè)務(wù)資源。 正是這“三部曲”使得濰柴完成了由國(guó)內(nèi)布局向全球布局的跨越，開(kāi)啟了全球化發(fā)展新征程。 “這些歐洲企業(yè)都具有領(lǐng)先的核心技術(shù)，特別是林德液壓落地后，徹底改變我國(guó)高端液壓核心技術(shù)長(zhǎng)期被國(guó)外壟斷的局面，推動(dòng)我國(guó)裝備制造產(chǎn)業(yè)向價(jià)值鏈高端拓展。”佟德輝說(shuō)，同時(shí)，這些成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)也有利于濰柴從依靠投資拉動(dòng)的單一模式中走出來(lái)。 2016年，海外業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了濰柴業(yè)績(jī)的半壁江山。2015年，凱傲集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)歷史新高，成為發(fā)動(dòng)機(jī)板塊之外最重要的利潤(rùn)來(lái)源；法拉帝經(jīng)過(guò)艱難整合逐步擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)，回歸至制造業(yè)企業(yè)正常狀態(tài)，業(yè)績(jī)獲得大幅提升；林德液壓國(guó)產(chǎn)化工作展開(kāi)，“中國(guó)成本+歐洲品質(zhì)”加速落地；博杜安新的產(chǎn)品開(kāi)始在全球銷售。 在中國(guó)企業(yè)國(guó)際并購(gòu)整體起步階段的大背景下，濰柴的收購(gòu)為何都能成為經(jīng)典案例？ “濰柴集團(tuán)每一次的資本運(yùn)作，都是從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，不是為了簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣企業(yè)掙錢(qián)，”濰柴集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人說(shuō)，而且每次都充分考慮到并購(gòu)的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)，聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)論證評(píng)估，確保萬(wàn)無(wú)一失。 同時(shí)，在濰柴的管理層看來(lái)，文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應(yīng)集團(tuán)全球化發(fā)展的新文化。濰柴集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)法國(guó)博杜安公司、法拉帝集團(tuán)以及德國(guó)凱傲集團(tuán)，之所以實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡、快速發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)堅(jiān)持“戰(zhàn)略導(dǎo)向，文化統(tǒng)領(lǐng)”。“責(zé)任、溝通、包容”的文化理念，已經(jīng)成為濰柴集團(tuán)文化建設(shè)的一面旗幟，得到了海外各子公司的高度認(rèn)同。 （來(lái)源：科技日?qǐng)?bào)） |
