數字化轉型都說是“一把手工程”，為什么講“一把手工程”？對“一把手”有什么要求？我近年調研了一些企業(yè)，跟大家分享一下我觀察到的“一把手”領導數字化轉型的行為。 我們現在處于全面移動互聯的時代，移動互聯網重新定義世界，萬物相連，人人相連，思想相連，數據相連。例如，中國移動和騰訊都是移動互聯網時代的公司，我們看到這兩個公司市值此消彼漲的趨勢如此強烈；顯然，騰訊是移動互聯網時代最大的受惠者。這也說明誰在做創(chuàng)新，誰有數據，誰離用戶更近，誰就為王。 一方面，中國有全球最大的移動互聯網、全球最大的網購群體、全球最大的移動支付的群體，以及全球最發(fā)達的消費互聯網，催生了一批互聯網巨頭有國際競爭力。我們有全球領先的金融科技、全球領先的數字化營銷、最多的人工智能應用場景、最大的大數據以及最活躍的區(qū)塊鏈應用、最多的區(qū)塊鏈風險投資等等，以及一個創(chuàng)新生態(tài)，這些都是創(chuàng)新的機會。 另一方面，中國的工業(yè)互聯網其實是低于全球平均水平的，數字經濟在工業(yè)增加值的占比上低于世界平均水平，比德國差不多低了一半，這就是我們未來的機會。我們工業(yè)互聯網和全球最大的消費互聯網疊加化學反應會產生什么結果？這就是我們今天數字化轉型的背景。
五年前的數字化轉型與現在作比較，我們會發(fā)現：第一，大家對它的必要性毋庸置疑。今天所有人都認為數字化轉型是不可逆轉的趨勢，很多企業(yè)家都認為如果不轉型，五年之后可能就不再有機會了。但是，數字化轉型也是馬拉松工程，像西門子這樣的公司持續(xù)轉型已經有二十年了。 第二，每個行業(yè)都出現了一些行業(yè)標桿，或多或少地成功完成了數字化轉型，已經不存在無人區(qū)了。今天我們看物美、美的、伽藍這些企業(yè)都擁有全球獨一無二的創(chuàng)新，每個行業(yè)都有了行業(yè)標桿。第三，每個行業(yè)都有了數字化轉型的賦能者，包括阿里、騰訊、華為等互聯網或高科技企業(yè)，利用自有的云計算進行數字化轉型，給其他的產業(yè)賦能，像美的、海爾、三一重工、友達等傳統企業(yè)自身轉型獲得成功后，也對外輸出數字化能力，給更多的企業(yè)數字化轉型提供了非常有利的土壤。 我們進一步看一下實際轉型的現狀。在麥肯錫的全球調研中發(fā)現，800家企業(yè)中，70%以上的企業(yè)啟動數字化轉型，但是其中的71%仍然停留在試點階段，都在做0到1的探索。85%的企業(yè)試點停留的時間超過一年以上，遲遲不能實現規(guī)?；茝V，沒有真正產生價值，也說明了它的難度。
給大家分享一個，我認為是“教科書級”的數字化轉型案例——三一重工。今天講的主題就是“一把手數字化領導力”，這個案例是特別好的寫照。數字化轉型中，“一把手”起著什么樣的作用？我訪談了很多“一把手”，他們的回答；決心。 在數字化轉型中，三一將百億巨額的投資放進去，美的也是一年幾十億上百億的砸進去，這樣大手筆的投資，如果“一把手”對數字化轉型沒有足夠的認知，不下這個決心，這個是無從發(fā)生的。 2018年前，梁穩(wěn)根放出豪言壯語，“數字化轉型三一要么翻船要么翻車”。美的做632數字化項目時，“逢山開路，遇水搭橋”的決心也是來自“一把手”，這個決心必須是對數字化轉型有非常深刻的了解。 下決心還不夠，數字化轉型成功的企業(yè)會形成新的藍圖、新的愿景。比如，碧桂園希望做成科技型企業(yè)，用廣東最好的機器人團隊做未來“無人工地”；新希望提出“五新”概念，新人、新組織、新技術、新模式等等。凡是做轉型做得好的企業(yè)，一定會從新的使命，新的愿景開始。現在，所有人都認識到數字化轉型的結果：所有企業(yè)都會變成科技企業(yè)。 三一重工的董事長梁穩(wěn)根提出“三個3”：五年之內，從1700億產值做到3000億產值；五年之內，人員結構由30000名藍領工人壓縮到3000人；五年之內， 5000名工程師增加到30000名。未來，三一就是科技化企業(yè)，基于數據驅動的科技企業(yè)。 1.從學習開始 為了這個使命愿景藍圖，“一把手”做的第一件事情就是學習。梁穩(wěn)根對數字化轉型的理論學習極為關注，每天下班之后1小時運動，1小時加班，1.5小時學習?？戳撕玫奈恼隆⒑玫臅尭吖軋F隊一同學習，學習完后必須分享，每個人寫300-500字心得，寫數字化日記。為了防止高管團隊外包讓秘書寫學習心得，梁穩(wěn)根要求高管必須脫稿發(fā)言并排名。每周的高管午餐會，30個高管回顧當前數字化轉型項目的問題，周六擴大到80多個高管討論數字化轉型的問題，月例會讓更多人參加。 2.重構組織 數字化轉型是生產關系的轉變，不只是技術采納。不只是做無人工廠，放機器人、機器手臂，而是生產關系的改變，必須有組織架構的調整。三一重工成立了智能制造研究院，通過總部的智能研究院，給各個事業(yè)部智能研究所研究中心賦能，做平臺型數字化架構。 其實很多企業(yè)都是這樣，數字化轉型做了一段時間，就會發(fā)現工業(yè)互聯網其實是非常復雜的體系，機器、設備、流程等方方面面都缺乏統一標準、高度個性化，要求團隊下沉。因此，每一個事業(yè)部，每個工廠都需要自己的數字化轉型團隊。 3.人的轉型 有一家轉型非常成功的企業(yè)給研發(fā)工程師做了“721”的部署。在沒有增加新人的情況下，拿出10%的工程師就專業(yè)做數字化轉型，學習新技術，學習人工智能。20%做為種子用戶，剩下70%仍做原來的工種。從上到下做組織的變化，用人的變化來做數字化轉型。 數字化轉型其實是“人”的轉型，最成功的一定是人的轉型最徹底的。所以，需要引進大量的新人，三一重工也在大量地引進新人，從GE，埃森哲，西門子，IBM等引進咨詢顧問和工業(yè)互聯網專家。
總結一下，“一把手”要下這么大的決心，一定是從學習開始，然后是組織轉型、人的轉型、文化轉型，而數字化轉型最根本是人的轉型。 要認識到數字化轉型是一項馬拉松工程。從學習開始，一切變革從人開始，人的改變，從理念的飛躍開始。有了這個理念才會有決心，才敢大手筆投入，才會有新的使命，才會有新的愿景。 學習觸發(fā)了認知的改變、愿景藍圖的改變、路徑的制定?！耙话咽帧焙诵霓D型行為就是打造學習型組織，重構組織，改變人。 領導自己學，然后是高管團隊學習，再到中層低層培訓、全員學習。學習型組織之后再進行機構調整和人的轉型，新人引入、老人的提升、人力資源部出面組織考試和考核、董辦跟蹤。將原有機構進行結構調整，成立流程再造辦公室、再造團隊，先優(yōu)化流程，在順暢的流程上再做數字化。 信息化和數字化有什么區(qū)別？有非常本質的區(qū)別。在做信息化、做ERP的時候，是“一把手”工程，“一把手”要支持；但數字化轉型僅支持是不夠的，“一把手”要引領，甚至要親力親為。我看過很多成功的企業(yè)家，包括汽車之家、伽藍、友達等，都是“一把手”將自己平時學習到的好的東西帶到企業(yè)中，給企業(yè)技術提建議，與技術溝通。 有些企業(yè)需要“小步快跑”，有些企業(yè)是“大步快跑”。 這就是我給大家分享的“一把手”在數字轉型中起的作用。簡單來說，就是從學習開始，從人的轉變開始，從架構調整、文化來做全方位的組織變革。 信息來源：智能制造 |
